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Affrontare il cambiamento per non subirlo passivamente
Stiamo vivendo il pieno fermento della rivoluzione digitale che sta trasformando significativamente il mondo di business, attraverso la modellazione di nuovi scenari d’affari all’interno della “global and sharing economy” legati sempre più all’utilizzo massivo di tecnologie digitali.
Questo nuovo paradigma di business pone la riflessione su come e con quali modelli organizzativi e strutture aziendali debbano necessariamente seguire in modo armonioso questo inarrestabile trend.
L’adattamento al business ed all’innovazione che lo trasforma in modo veloce e pervasivo si contrapponealla resistenza al cambiamento organizzativo figlia di una cultura ancora troppo “locale”,radicata nel territorio, e di una storia aziendale vissuta in un contesto socio-economico diverso.
Questo scollamento tra modelli di business e modelli organizzativi è una minaccia enorme per l’esistenza futura di molte aziende. A questo si aggiungono stime future - disegnate da esperti analisti - che prevedono scenari a tinte fosche per molte professioni che scompariranno, altre verranno modificate nei tempi e nei modi e, soprattutto, precarizzate.
Innovare non è solo imparare acorrere alla velocità delle tecnologiema anche sperimentare ed adottare nuovi modelli organizzativi capaci di liberare le risorse strategiche da focalizzare nel business plan. Per questo è necessario mantenere una struttura snella ed agile, il più possibile di piccole dimensioni.
Come fare a sostenere un forte cambiamento anche repentino nel tempo e nel contempo contenere le oscillazioni e la precarizzazione? Quali rischi e svantaggi? Ma soprattutto quali reali vantaggi ed opportunità da cogliere?
Indubbiamente essere piccoli limita la penetrabilità sul mercato, non permette di attingere a progetti e grandi commesse, importanti per dare solidità e prospettiva alle aziende, riduce l’indice di fiducia ed affidabilità nei clienti anche laddove le competenze sono mature e pienamente coerenti. Ciò nonostante, permette senz’altro di essere poco costosi, molto mobili, avere inevitabilmente un appetito di rischio più alto in grado di poter “osare” ed essere estremamente veloci nel prendere decisioni strategiche.
Com'è possibile mitigare i rischi e cogliere le opportunità in questo scenario?
Proviamo a pensare in “virtuale” e quindi in “digitale”
Durante l’evento di Cyber Security Symphosium, tenutosi a Lugano lo scorso 22 Settembre 2016, la mia attenzione è caduta sull’intervento di Adrian Burden, che ha parlato di cluster organizzativi nati in UK a Malvern, una zona periferica inglese del Worchestershire, nel contesto specifico di supportare e meglio gestire la crescita esponenziale delle problematiche legate alla Cyber Security.
Nel 2011, 8 piccole aziende del ramo tecnologico si sono unite in modo libero ed assolutamente informale per incontrarsi regolarmente, sviluppare relazioni di fiducia, condividere risorse ed attrarre investitori e pubblicità. Ovviamente l’informatizzazione ha recitato un ruolo attuativo chiave in questo processo.
In poco tempo, lo spirito collaborativo ha permesso loro di crescere molto, ottenendo importanti benefici:
✔️l’accresciuta consapevolezza e competenza complementare di ognuno;
✔️una piattaforma collaborativa molto efficace;
✔️un legame forte con i fornitori;
✔️un supporto da parte delle autorità ed istituzioni e la possibilità di evangelizzare e condurre le aziende ad adottare una strategia efficace di sicurezza informatica.
In questo caso parlare di semplice network è molto riduttivo, è lecito parlare di azienda “virtuale”, di organizzazione “digitale”.I vantaggi del caso di successo britannico hanno portato in particolare a:
✔️incontri regolari e finalizzati a specifici obiettivi condivisi;
✔️sviluppo di relazioni di fiducia;
✔️condivisione di risorse, spazi ed infrastruttura;
✔️incontrare partners & investitori;
✔️accentuare l’internazionalizzazione;
✔️attrarre pubblicità e networking strutturato;
✔️incremento di business sia orizzontale che verticale (oggi le piccole aziende sono 80 e vi sono 17 clusters dislocati nella nazione).
Dal 2011 questo modello è stato replicato sia geograficamente (in UK e nell’area mondiale anglofona) sia per altri scopi e visioni.
Più che il modello in sé, è il concetto che deve indubbiamente essere replicato in altri contesti reali di business, tra aziende anche composte di freelance complementari, ma non solo; gli inglesi, infatti, considerano PMI le aziende con meno di 250 collaboratori.
Questo concetto supera il consociativismo delle nostre latitudini, anche se è facile determinare alcune inevitabili similitudini ed estende, invece, il concetto di business networks eterogenei che sono nati in vari ambiti e con vari scopi e visioni tra cui non citare il famoso contesto internazionale BNI.
Una ricerca sul web mi ha permesso di determinare il significato di azienda virtuale, (Virtual Enterprise), conosciuta anche come organizzazione virtuale o rete collaborativa:
Un’allenza professionale temporanea che avviene per condividere competenze e risorse per meglio rispondere a delle accrescenti opportunità di business, questa cooperazione è resa funzionale e vincente attraverso l’utilizzo di strumenti e tecnologie digitali avanzate.
Altre definizioni aggiungono al contesto di significato quest’altra affermazione:
Un’alleanza temporanea di istituzioni, fornitori, clienti, aziende anche competitori, indipendenti tra loro con competenze individuali specialistiche che lavorano insieme per condividere spese, investimenti e piattaforme informatiche al fine di estendere il proprio limite competivivo e realizzare comuni obiettivi.
In particolar modo i comuni obiettivi sono:
✔️allargamento dei propri confini aziendali;
✔️competenze core complementari;
✔️temporaneità;
✔️nessuna creazione di vincoli legali;
✔️uguaglianza compartecipativa;
✔️uso condiviso integrato di strumenti ICT.
Il successo è da attribuirsi ad un fatto puramente socio-culturale di differenti popoli e civiltà?
Perché alle nostre latitudini non sfonda?
Nessuno ci ha ancora pensato in questo modo?
Troppa resistenza a questo tipo di cambiamento?
Credo sarebbe in ogni caso troppo riduttivo, è semplicemente un’opportunità che va colta, con la sua analisi di rischio e vissuta sino in fondo con molta convinzione e reale spirito di squadra, oggi tutti gli ingredienti di base sono “pronti per l’utilizzo”.
Referenza: Malvern Cyber Security
Wikipedia: Virtual Enterprise
Un ringraziamento speciale a Adrian Burden (speaker) e rappresentante Malvern Cluster.
Autore: Cherubini Andrea(presidente itSMF Switzerland).
