itSMF Switzerland - Blog #change management

The undocumented flow: why organizations fail to formalize value streams and how to fix it

Wed, 15 Oct 2025 07:00:00 +0200

Reading time: ~ 6 min.

Introduction

The concept of the value stream — the sequence of all activities, from initial customer request to delivery of value — is fundamental to modern business efficiency and lean thinking. It's the circulatory system of an organization, determining how quickly and effectively customer needs are met.

Yet, in countless organizations, particularly those with complex legacy systems or rapid growth, these critical flows remain undocumented, informally managed, or exist only in the institutional knowledge of a few long-term employees.

This absence of formalization, spanning both business value streams (the end-to-end steps to deliver customer value) and IT value streams (the development, deployment, and operation of the supporting technology), is a silent drain on productivity, agility, and employee morale.

This article explores the primary reasons why organizations neglect to document their value streams and provides actionable strategies to overcome these hurdles and establish a culture of flow formalization.

Why value streams remain undocumented (the obstacles)

The reasons for a lack of formal value stream documentation are rarely malicious; they are typically rooted in a combination of cultural inertia, strategic misfires, and resource contraints.

The myth of «tribal knowledge» and informality

Many teams operate on the premise that they «just know» how the work flows. This tribal knoledge is a significant barrier.

Reliance on key individuals: over time, processes become embedded in the minds of long-standing employees. Asking them to document it feels like a waste of time, as they can execute it faster than they can write it down.
«We're too busy» syndrome: The immediate pressure of day-to-day work (firefighting, meeting deadlines) consistently overrides the non-urgent task of documentation. Formalization is often seen as a low-priority "nice-to-have" rather than a core strategic enabler.

Organizational silos and blame-centric culture

Value streams, by definition, cross organizational and departmental boundaries. The inherent structure of many companies actively works against documenting them.

Siloed metrics and goals: when departments (e.g., Sales, Operations, IT Development, IT Operations) have conflicting or highly localized Key Performance Indicators (KPIs), they are incentivized to optimize their local step rather than the end-to-end flow. Documenting the full value stream exposes these handoffs and potential failure points, which can be perceived as threatening.
Fear of exposure: formal documentation brings transparency. It highlights bottlenecks, unnecessary rework loops, and non-value-add steps (waste). In a blame-centric culture, documenting these issues can lead to fear of accountability, creating an incentive to keep processes vague.

Lack of strategic clarity and sponsorship

Value stream formalization is often treated as an optional IT or process improvement project, rather than a strategic business imperative.

Missing Executive mandate: without clear, sustained sponsorship from executive leadership (e.g., the COO, CTO, or CEO), documentation efforts lack the necessary authority to demand time and resources from all required departments.
Focus on local optimizations: companies often invest heavily in local process improvements (e.g., better testing tools, faster code deployments) without understanding their impact on the overall value stream. If the bottleneck is a legal review step before deployment, optimizing the deployment pipeline won't reduce end-to-end lead time.

Methodological and tooling overload and the ITSM integration gap

For organizations that do attempt documentation, the effort can quickly become overwhelming due to methodological paralysis. Crucially, existing operational models often fail to provide the connective tissue for documentation.

The ITSM integration gap: frameworks like ITIL 4 provide excellent guidance on practices (e.g., Incident Management, Change Enablement, Deployment Management). However, the stated objective for each practice is often local (e.g., restoring normal service operation as quickly as possible) and does not explicitly articulate how or why that practice must integrate with a larger, cross-functional value stream to deliver a product or service. This means practitioners optimize the practice itself, rather than optimizing the flow that uses the practice as a step. As a result, the value stream remains undocumented because there is no widely adopted model for mapping these practices as connected steps in a single business flow.
Complexity and scope creep: Value streams can be incredibly complex. Teams often attempt to document every minute detail, leading to massive, unreadable "shelfware" diagrams that are immediately outdated.
Lack of a common language/Tool: Different departments use different tools (Visio, BPMN/VDML tools, simple whiteboards) and terminologies. A lack of a standardized, company-wide visualization and measurement language for value streams makes cross-functional documentation difficult to reconcile.

Strategies for formalizing and sustaining Value Stream documentation (the fix)

Moving from undocumented chaos to a formalized, continuously improving flow requires a multi-faceted approach that addresses culture, strategy, and execution.

Start with the "North Star" – The Customer

The most effective way to gain executive and organizational buy-in is to link documentation directly to customer value and business outcomes.

Identify the core business Value Streams: focus on the 5-7 streams that generate the most revenue or are most critical to the customer experience (e.g., "Onboarding a New Customer," "Fulfilling an Order," "Resolving a Major Incident").
Value Stream Mapping (VSM) workshops: conduct focused, time-boxed VSM workshops that bring together all key stakeholders, from the customer-facing teams to the final delivery/support teams. The focus should be on measuring the flow:

Lead Time: The total time from start to finish.
Process Time: The time actually spent working on the request.
Percent Complete and Accurate (%C&A): The rate at which work is correctly passed from one step to the next.
Wait Time (Waste): The time the request sits idle between steps.

Shift the culture from blame to flow

Formalization will only succeed in an environment where transparency is viewed as an opportunity, not a liability.

Measure the work, not the people: Executive sponsors must clearly communicate that the goal is to find waste in the process, not fault in the people. The metrics (Lead Time, Wait Time) provide an objective basis for continuous improvement.
Cross-functional ownership: Assign a Value Stream Owner (VSO) who has executive authority and is responsible for the performance of the end-to-end flow, not just one silo. This individual drives a holistic perspective.

Implement a light, incremental documentation approach

Avoid the trap of over-documenting. Documentation should be a living, agile artifact.

Just-Enough Documentation: Use three levels of documentation:

Level 1 (Strategic): A high-level, single-page "Big Picture" map showing the 5-7 major steps and their key metrics. This is for executives and cross-functional teams.
Level 2 (Operational): The detailed VSM showing process, wait times, and rework loops. This is the primary artifact for improvement teams.
Level 3 (Tactical): Detailed Standard Operating Procedures (SOPs) for individual, complex steps within a single department.

Establish a Single Source of Truth: Use a dedicated value stream management tool or a central repository (e.g., a shared wiki, specialized software) to ensure everyone is viewing the same, current version of the value stream map.

Bridge the Business and IT Divide (DevOps and IT Formalization)

For modern enterprises, the IT Value Stream (how software is planned, built, tested, and deployed) is inseparable from the business flow. This requires reframing ITSM practices as components of the flow.

Map the Product Development Flow: Apply Value Stream Mapping principles to the DevOps pipeline, measuring the time from "idea committed to version control" to "code running in production." This helps find waste in handoffs, slow testing cycles, and manual approval gates.
Reframing ITSM Practices: Instead of viewing Change Enablement, Incident Management, or Service Desk as standalone goals, they must be documented as steps or controls within the end-to-end product value stream. For example, the Change Enablement process is a critical control gate in the "Deploy" step of the IT value stream, which ultimately impacts the "Deliver Product" step of the business value stream. Documenting the connection forces teams to measure the latency and efficiency of that control gate on the overall flow, not just its internal compliance rate.
Integrate Tools for Flow Visibility: Use tools that can connect the dots between planning (Jira, Rally), code (GitHub, GitLab), and operations (monitoring tools). This provides automated, near-real-time metrics for the IT value stream, preventing the documentation from becoming stale.

Conclusion

The failure to document and formalize value streams is ultimately a failure of leadership to prioritize flow over function. Undocumented value streams are a symptom of organizational drift, leading to excessive wait times, increased costs, and frustrated customers. By strategically deploying customer-centric mapping, fostering a culture of cross-functional transparency, establishing clear executive ownership, and embracing an incremental documentation philosophy, organizations can transform their complex operational reality into a predictable, measurable, and continuously improving engine for value delivery. The journey to formalization is not a one-time project, but a continuous pursuit of excellence in the way work flows.

If you want to keep you up-to-date with the most recent news on this topic, don't forget to subscribe to our newsletter: you will get a monthly update with the most relevant and valuable content from our experts!

SUBSCRIBE TO OUR NEWSLETTER

Need to know more about it?

Click on one of the options below to enter in the itSMF Enviroment and for being updated the way which is best for you.

Subscribe to itSMF Newsletter

DISCOVER OUR EVENT CALENDAR

Get the benefits of Membership Program

Our sponsors

A special thanks to our Advanced Sponsors:

La resilienza aziendale: esempi pratici di attività ricorrenti e manutenzioni essenziali

Mon, 03 Mar 2025 12:05:39 +0100

Tempo di lettura stimato: ~ 4 min.

L'implementazione del concetto di resilienza aziendale all'interno dell'organizzazione

Nel secondo post della nostra serie dedicata alla resilienza aziendale, abbiamo visto come costruirla sia dentro sia fuori dell'area ICT di un'organizzazione.

Il terzo (e conclusivo) contributo si sofferma sul tema delle «attività ricorrenti e pratiche di manutenzione essenziali», fornendo una serie di esempi concreti che sono utili a capire come un'organizzazione possa effettivamente implementare il concetto di resilienza aziendale.

Gli esempi di attività ricorrenti e pratiche di manutenzione essenziale nell'implementazione della resilienza aziendale

Di seguito, alcuni esempi di attività ricorrenti e pratiche di manutenzione essenziali tramite le quali si concretizza il concetto di resilienza aziendale all'interno di un'organizzazione:

A. Monitoraggio e aggiornamento della valutazione dei rischi

Revisione periodica dei rischi aziendali: è cruciale effettuare una valutazione regolare dei rischi non ICT per identificare nuove minacce e adattare il piano di continuità operativa (BCP). Ciò include l'analisi delle variabili esterne come i cambiamenti normativi, le fluttuazioni economiche e l'evoluzione della supply chain.
Test e simulazioni: simulare scenari di crisi non tecnologici, come interruzioni della catena di approvvigionamento o emergenze logistiche, per valutare l'efficacia del piano di risposta e apportare miglioramenti basati sui risultati ottenuti.

B. Manutenzione dei processi operativi

Ottimizzazione dei processi: conduzione di audit periodici dei processi aziendali per verificare che le pratiche operative siano aggiornate e flessibili. Implementare miglioramenti continui per garantire che i processi possano adattarsi rapidamente ai cambiamenti di mercato o interni.
Revisione della logistica e dell'approvvigionamento: aggiornare costantemente le strategie logistiche per affrontare potenziali interruzioni e garantire un approvvigionamento stabile e sicuro.

C. Aggiornamento delle competenze del capitale umano

Programmi di formazione ricorrenti: pianificare sessioni di formazione periodiche per i dipendenti, mirate allo sviluppo delle competenze chiave come la gestione dello stress, il problem-solving e la leadership in situazioni critiche.
Feedback e miglioramento continuo: implementare meccanismi di feedback per monitorare l'efficacia delle formazioni e apportare modifiche ai programmi in base alle esigenze emergenti e alle nuove sfide.

D. Manutenzione della comunicazione interna ed esterna

Verifica dei protocolli di comunicazione: effettuare controlli regolari dei protocolli di comunicazione per garantire che siano adeguati alle esigenze aziendali e alle aspettative delle parti interessate. Ciò include l'aggiornamento delle linee guida per la gestione delle crisi e delle emergenze.

Simulazioni di comunicazione: realizzare esercitazioni per testare la capacità del team di mantenere una comunicazione chiara e efficace durante situazioni stressanti o eventi imprevisti.

E. Manutenzione della cultura e della resilienza

Valutazione periodica della cultura aziendale: monitorare attraverso sondaggi interni e incontri la percezione dei dipendenti riguardo alla cultura della resilienza e all'adattabilità dell'azienda. Assicurarsi che ci sia un allineamento tra i valori aziendali e le pratiche quotidiane.

Sessioni di team-building: organizzare regolarmente attività di team-building che incoraggino la collaborazione, la proattività e il pensiero creativo, fondamentali per mantenere alta la motivazione e la capacità di problem-solving durante le sfide.

F. Pianificazione della manutenzione preventiva

Piano di manutenzione annuale: strutturare un piano annuale che includa scadenze specifiche per la manutenzione di tutti gli aspetti sopra elencati. Questo piano dovrebbe prevedere revisioni trimestrali e un aggiornamento completo almeno una volta l'anno.

Indicatori di prestazione chiave (KPI): definire e monitorare KPI specifici per misurare l'efficacia delle attività di manutenzione e dei processi operativi, come il tempo di risposta alle emergenze o la capacità di mantenere la produttività durante le crisi.

La tabella riepilogativa di rischi, responsabilità ed azioni per rafforzare la resilienza aziendale

Tramite questa semplice tabella possiamo visualizzare e confrontare efficacemente i rischi individuati, nonché definire le responsabilità e stabilire quali azioni devono essere intraprese per rafforzare la resilienza aziendale.

Area di Resilienza	Tipo di Rischio	Impatto Potenziale	Probabilità di Occorrenza	Misure di Mitigazione	Responsabile	Priorità
Tecnologia (ICT)	Attacchi informatici	Alto	Alta	Sistemi di sicurezza avanzati, backup regolari	IT Manager	Alta
Software (ICT)	Malfunziona-menti software	Medio	Media	Test periodici e aggiornamenti	Responsabile QA	Media
Infrastruttu- ra (ICT)	Guasti hardware	Medio	Bassa	Contratti di manutenzione, hardware ridondante	Tecnico IT	Media
Supply Chain (NON ICT)	Ritardi nella fornitura	Alto	Media	Diversificazione fornitori	Responsabile Logistica	Alta
Risorse Umane (NON ICT)	Assenza di personale critico	Medio	Bassa	Piano di successione e formazione incrociata	HR Manager	Media
Ambiente (NON ICT)	Disastri naturali	Alto	Bassa	Assicurazioni e piani di evacuazione	Facility Manager	Alta

Ecco come leggere e utilizzare la tabella:

Area di Resilienza: Differenzia se l'elemento in questione è legato all'ICT o a fattori non ICT.
Tipo di Rischio: Identifica il rischio specifico per l'area indicata.
Impatto Potenziale: Valuta l'entità del danno in caso di manifestazione del rischio (es. basso, medio, alto).
Probabilità di Occorrenza: Stima la frequenza con cui il rischio potrebbe verificarsi (es. bassa, media, alta).
Misure di Mitigazione: Specifica le azioni da intraprendere per ridurre il rischio o gestirne l'impatto.
Responsabile: Indica la figura o il reparto responsabile dell'attuazione delle misure.
Priorità: Determina l'urgenza dell'intervento, basata sulla combinazione di impatto e probabilità (es. bassa, media, alta).

Autore: Aurelio Stefanoni

Senior Manager, iuXta Management Consulting

Per non perdere i prossimi aggiornamenti sul tema della resilienza aziendale, iscriviti subito alla nostra newsletter: ti proponiamo contenuti esclusivi, aggiornamenti costanti sulle nostre attività e benefici riservati alla nostra community.

ISCRIVITI ALLA NEWSLETTER

Need to know more about it?

Click on one of the options below to enter in the itSMF Enviroment and for being updated the way which is best for you.

Subscribe to itSMF Newsletter

DISCOVER OUR EVENT CALENDAR

Get the benefits of Membership Program

Our sponsors

A special thanks to our Advanced Sponsors:

Come costruire la resilienza aziendale fuori e dentro l'area ICT

Wed, 05 Feb 2025 07:00:00 +0100

Tempo di lettura stimato: ~ 5 min.

La resilienza aziendale: una sfida oltre l'area ICT

Nel precedente post abbiamo introdotto il tema della resilienza aziendale, soffermandoci sulla definizione della stessa, nonché su un confronto con la continuità operativa e, infine, le ragioni per le quali è diventata una necessitàper tutte le organizzazioni.

Oggi scopriamo come implementare la resilienza aziendale fuori e dentro l'area ICT: il nostro focus si concentrerà dapprima sull'ambito ICT, per poi spostarsi sulle altre aree dell'organizzazione che non rientrano nell'ICT.

Come costruire la resilienza aziendale nell'area ICT

Per costruire e potenziare la resilienza di un'azienda, è necessario adottare un approccio strutturato che includa strategie, processi e cultura aziendale orientata al cambiamento e all'adattamento. Di seguito sono riportate alcune delle pratiche chiave da considerare.

1. Valutazione dei rischi e pianificazione della continuità operativa

Il primo passo per costruire resilienza è comprendere i rischi a cui l’azienda è esposta.

Questo processo di valutazione dei rischi deve essere sistematico e coinvolgere tutte le aree aziendali, dalla sicurezza informatica alla gestione delle risorse umane, dalla supply chain alla sostenibilità ambientale.

Una volta identificati i rischi principali, è essenziale sviluppare un piano di continuità operativa che preveda azioni concrete per mantenere attive le funzioni critiche, anche in caso di eventi avversi.

2. Adattabilità e flessibilità nei processi

Un'azienda resiliente è in grado di adattare rapidamente i propri processi in risposta ai cambiamenti esterni.

Questo implica una cultura aziendale, in cui le persone sono incoraggiate a innovare, sperimentare e modificare approcci obsoleti.

La flessibilità organizzativa permette di riorientare risorse, implementare nuove tecnologie e cambiare direzione rapidamente quando necessario.

3. Formazione e sviluppo del capitale umano

Le persone sono la risorsa più importante di ogni azienda, e la resilienza di un’organizzazione dipende molto dalla resilienza dei suoi dipendenti.

Investire in formazione continua e in programmi di sviluppo professionale aiuta a creare una forza lavoro capace di affrontare le sfide con creatività e problem solving.

Inoltre, la costruzione di un ambiente di lavoro positivo, che supporti il benessere psicologico dei dipendenti, aumenta la loro capacità di affrontare lo stress e le difficoltà.

4. Comunicazione efficace

Una comunicazione chiara e tempestiva è cruciale.

Le aziende resilienti stabiliscono protocolli di comunicazione che assicurano che tutte le parti interessate (dipendenti, clienti, fornitori, investitori) siano informate in tempo reale sugli sviluppi e sulle azioni intraprese.

Una buona comunicazione evita malintesi e disinformazione, che potrebbero, ad esempio, alimentare il caos durante una crisi.

5. Tecnologie e infrastrutture robuste

In un mondo sempre più digitale, le infrastrutture tecnologiche sono un elemento chiave per garantire la resilienza.

Le aziende devono adottare tecnologie scalabili e sicure che possano sopportare eventi imprevisti senza compromettere la sicurezza dei dati e la continuità dei servizi.

Le soluzioni cloud, i backup sicuri e la cybersecurity sono componenti essenziali per prepararsi a possibili attacchi informatici o guasti tecnologici.

6. Cultura della resilienza

Infine, la resilienza deve diventare parte integrante della cultura aziendale.

Questo significa incoraggiare un atteggiamento positivo verso il cambiamento, premiare la proattività e la capacità di affrontare le sfide, e costruire un ambiente in cui il fallimento non è visto come una fine, ma come un'opportunità di apprendimento e crescita.

Le aziende resilienti sono quelle che riescono a trasformare le difficoltà in nuove opportunità di business.

Come costruire la resilienza aziendale fuori dell'area ICT

La resilienza aziendale richiede una comprensione completa di tutti i tipi di rischi che potrebbero minacciare l'operatività e la crescita, anche quelli che non riguardano direttamente la tecnologia (ad esempio, interruzioni nelle forniture, problemi logistici o cambiamenti nelle normative).

Di seguito, ecco le macroaree considerate:

La gestione dei rischi non tecnologici (supply chain, risorse umane, cambiamenti normativi, ecc.).
La flessibilità nei processi aziendali, inclusa l'adattabilità dei modelli di business.
La formazione del capitale umano, con un focus sullo sviluppo delle competenze, sul benessere psicologico e sulla gestione dello stress.
La comunicazione efficace, che riguarda la gestione delle crisi e il mantenimento di una comunicazione chiara con tutte le parti interessate.
La cultura della resilienza, che implica promuovere una mentalità positiva verso il cambiamento, l'innovazione e il fallimento come opportunità di crescita.
La manutenzione e le attività ricorrenti sono essenziali per garantire la resilienza aziendale nel tempo. Oltre a implementare strategie e processi iniziali, è importante investire in una manutenzione regolare, in una valutazione continua e in un miglioramento costante delle aree non ICT. Questi sforzi garantiscono che l'azienda sia sempre pronta ad affrontare sfide e cambiamenti, mantenendo una posizione competitiva e una crescita sostenibile.

1. Valutazione dei rischi e pianificazione della continuità operativa

Gestione dei rischi aziendali non tecnologici: questo include rischi legati alla supply chain, al capitale umano, alle risorse finanziarie e ai cambiamenti normativi.
Piano di continuità operativa (BusinessContinuityPlan): deve includere anche le aree non tecnologiche, come la gestione delle risorse umane, l'approvvigionamento e la logistica, per garantire che tutte le funzioni aziendali critiche possano continuare in caso di crisi, non solo quelle digitali.

2. Adattabilità e flessibilità nei processi

Flessibilità organizzativa e dei processi aziendali: le aziende resilienti devono essere in grado di adattare non solo le loro tecnologie, ma anche i loro processi operativi, come la gestione dei progetti, la logistica e la distribuzione. La capacità di riorientare le risorse umane e modificare rapidamente le pratiche operative è cruciale per rispondere a cambiamenti esterni (ad esempio, cambiamenti nei mercati, nuovi competitor o cambiamenti nelle normative).
Innovazione nei modelli di business: la flessibilità include la capacità di innovare e cambiare il modello di business per affrontare nuove opportunità o minacce, come la digitalizzazione dei processi aziendali o l'ingresso in nuovi mercati.

3. Formazione e sviluppo del capitale umano

Sviluppo delle competenze del personale: la resilienza di un'azienda dipende molto dalla resilienza delle sue persone. Investire nella formazione continua per sviluppare competenze di problem-solving, leadership e gestione dello stress aiuta a creare un ambiente di lavoro preparato ad affrontare situazioni difficili. La formazione deve essere orientata a gestire il cambiamento, ad affrontare le sfide con creatività e a mantenere la calma in situazioni di stress.
Benessere psicologico e supporto ai dipendenti: creare un ambiente di lavoro che promuove il benessere psicologico, che supporta la gestione dello stress e che offre supporto durante le crisi è essenziale per garantire che i dipendenti siano in grado di affrontare le difficoltà in modo positivo.

4. Comunicazione efficace

Comunicazione interna e con le parti interessate: la capacità di mantenere una comunicazione chiara, tempestiva e trasparente è fondamentale. Le aziende resilienti stabiliscono protocolli di comunicazione non solo con i dipendenti, ma anche con clienti, fornitori, investitori e altre parti interessate. Una buona comunicazione aiuta a prevenire il caos e a mantenere l'orientamento durante i periodi difficili.
Gestione delle crisi e dei conflitti: la resilienza aziendale richiede una gestione efficace dei conflitti e delle crisi interne. Essere in grado di comunicare chiaramente e di prendere decisioni rapide può ridurre l'incertezza e migliorare la risposta aziendale durante eventi imprevedibili.

5. Cultura della resilienza

Cultura aziendale orientata al cambiamento: la resilienza deve diventare parte integrante della cultura aziendale. Questo significa sviluppare una mentalità che non vede il fallimento come una fine, ma come un'opportunità di apprendimento. Le aziende devono promuovere una cultura in cui il cambiamento e l'incertezza sono affrontati in modo positivo, con un focus sull'agilità e sull'adattamento continuo.
Incoraggiare proattività e problem-solving: una cultura resiliente premia le persone che anticipano i problemi, che sono in grado di adattarsi rapidamente e che sono motivate a trovare soluzioni creative anche in tempi difficili.

6. Manutenzione e attività ricorrenti

Per garantire che le aree non ICT siano efficacemente gestite e migliorate nel tempo, è fondamentale implementare un programma di manutenzione e attività ricorrenti. Questi interventi servono a mantenere un alto livello di operatività, prevenire problemi e facilitare una risposta rapida alle emergenze.

Autore: Aurelio Stefanoni

Senior Manager, iuXta Management Consulting

Nel prossimo post, prenderemo visione di alcuni esempi pratici di attività ricorrenti e di manutenzioni essenziali per l'implementazione della resilienza aziendale..

ISCRIVITI ALLA NEWSLETTER

Need to know more about it?

Click on one of the options below to enter in the itSMF Enviroment and for being updated the way which is best for you.

Subscribe to itSMF Newsletter

DISCOVER OUR EVENT CALENDAR

Get the benefits of Membership Program

Our sponsors

A special thanks to our Advanced Sponsors:

La resilienza aziendale: che cos'è, perché è indispensabile e come implementarla

Wed, 08 Jan 2025 06:00:00 +0100

Tempo di lettura stimato: ~ 4 min.

Che cos'è la resilienza aziendale?

Per comprendere il significato di resilienza aziendale possiamo prendere in prestito le accezioni di «resiliente» che troviamo nell'ambito industriale.

Un metallo è resiliente poiché oppone una certa resistenza a rottura per sollecitazione dinamica. Allo stesso modo, un tessuto è resiliente poiché riprende, dopo la deformazione, il suo aspetto originale.

La resilienza aziendale è la capacità di affrontare e gestire il rischio in modo strategico, trasformando le sfide in opportunità per garantire stabilità, adattabilità e crescita anche nei momenti contraddistinti da incertezza.

La differenza tra resilienza aziendale e continuità operativa

Per comprendere la differenza tra i concetti di resilienza aziendale e continuità operativa (o business continuity) – che sono comunque correlati tra di loro – possiamo riferirci alle definizioni contenuti negli standard ISO 22316:2017 eISO 22300:2018.

Secondo lo standard ISO22316:2017 la resilienza aziendale è «la capacità di un'organizzazione di ammortizzare e adattarsi in un ambiente in continua evoluzione per raggiungere i suoi obiettivi, sopravvivere e prosperare».

Secondo lo standard ISO22300:2018 la continuità operativa è «la capacità di un'organizzazione di continuare a fornire prodotti o servizi a livelli predefiniti accettabili dopo un'interruzione».

In estrema sintesi, nel concetto di «resilienza aziendale »possiamo intravvedere una connotazione di livello strategico e una visione di lungo termine; mentre in quello di «continuità operativa» c'è una chiara componente di contingenza.

Perché la resilienza aziendale è indispensabile?

Nel contesto odierno di rapidi cambiamenti tecnologici, economici e sociali, le aziende si trovano ad affrontare sfide sempre più imprevedibili.

Crisi economiche, disastri naturali, pandemie, attacchi informatici, cambiamenti normativi e turbolenze politiche sono solo alcune tra le numerose e differenti incertezze che possono minacciare la continuità operativa e la crescita aziendale.

In questo scenario, la resilienza aziendale è diventata una competenza cruciale, non solo per superare le difficoltà, ma per prosperare in un ambiente incerto e complesso.

Le aziende devono quindi svolgere un'analisi su:

resilienza informatica ICT (Information and Communication Technology);
resilienza organizzativa (non ICT)

che, per diversi motivi cruciali, contribuiscono alla sostenibilità, sicurezza e competitività dell'azienda.

Come implementare la resilienza aziendale

A questo punto, sorge spontanea una domanda: come si può implementare la resilienza in azienda?

Per implementare efficacemente il concetto di resilienza aziendale, ecco la nostra guida suddivisa in 7 punti che permette alle organizzazioni di gestire la preparazione e l'adattamento ai cambiamenti:

1. Protezione delle operazioni e continuità del business

L'analisi della resilienza serve a garantire che l'azienda possa continuare a operare anche in situazioni di crisi, come guasti tecnici, attacchi informatici, interruzioni della catena di fornitura o disastri naturali. Identificare e mitigare questi rischi permette di mantenere la continuità operativa, proteggendo così i profitti e la reputazione aziendale.

2. Sicurezza e protezione dei dati

Le infrastrutture ICT sono sempre più bersagliate da minacce informatiche come attacchi ransomware, phishing e altre forme di cybercrime. Analizzare la resilienza ICT aiuta le aziende a implementare misure di sicurezza efficaci, garantendo la protezione di dati sensibili e il rispetto delle normative sulla privacy.

3. Adattabilità alle crisi e cambiamenti improvvisi

L'analisi della resilienza, sia ICT che non ICT, permette alle aziende di sviluppare strategie per adattarsi rapidamente ai cambiamenti imprevisti, come pandemie o sconvolgimenti economici. Questo tipo di preparazione aiuta a ridurre i tempi di reazione e a minimizzare l'impatto negativo sulle attività aziendali.

4. Compliance e conformità normativa

Le normative in molte giurisdizioni richiedono che le aziende adottino misure per garantire la sicurezza e la resilienza delle loro operazioni. Un'analisi dettagliata aiuta a conformarsi a queste leggi e regolamenti, evitando sanzioni e garantendo che l'azienda possa operare legalmente.

5. Prevenzione delle perdite economiche

Le interruzioni possono comportare gravi perdite economiche non solo a causa dell'interruzione diretta delle operazioni, ma anche per il danno alla reputazione e alla fiducia dei clienti. Un'analisi di resilienza permette di sviluppare piani di continuità e strategie per minimizzare i costi associati alle emergenze.

6. Vantaggio competitivo

Le aziende che dimostrano una forte resilienza possono posizionarsi meglio nel mercato rispetto ai concorrenti. Investire nella capacità di recuperare rapidamente da interruzioni o crisi contribuisce a rafforzare la fiducia degli stakeholder, rendendo l'azienda più attrattiva per partner commerciali, investitori e clienti.

7. Approccio integrato

Analizzare la resilienza sia ICT che non ICT è fondamentale per un approccio olistico. La resilienza ICT riguarda la robustezza dei sistemi informatici, dei software e delle reti. La resilienza non ICT, invece, comprende fattori come risorse umane, gestione delle strutture, supply chain (fornitori) e processi aziendali.

In definitiva, solo un'analisi congiunta tra ICT e non ICT assicura che l'azienda sia preparata a fronteggiare un'ampia gamma di rischi.

Autore: Aurelio Stefanoni

Senior Manager, iuXta Management Consulting

Nel prossimo post, analizzeremo in dettaglio come implementare la resilienza aziendale all'interno e all'esterno dell'area ICT.

ISCRIVITI ALLA NEWSLETTER

Need to know more about it?

Click on one of the options below to enter in the itSMF Enviroment and for being updated the way which is best for you.

Subscribe to itSMF Newsletter

DISCOVER OUR EVENT CALENDAR

Get the benefits of Membership Program

Our sponsors

A special thanks to our Advanced Sponsors:

The organizational change management according to the ISO 10020 standard

Wed, 20 Dec 2023 07:00:01 +0100

Reading time: ~ 2 min.

Managing the organizational change management with the help of ISO 10020 standard

Organizations that know exactly how valuable is the change management culture don't struggle with the implementation of organizational change management, despite their sizes or their business models.

When organizations need to identify a support for implementing this culture according to the principle that «a change is a chance», they can focus on the ISO/TS 10020:2022 standard on «Quality Management Systems – Organizational Change Management – Processes».

This standard offers a description of the processes that organizations can use to implement organizational change management (OCM) despite its particular form, taking a risk management approach to address the change-related risks.

ISO 10020: an adaptable standard for organizational change management

When we talk about «organizations», we should keep in mind that the ISO 10020:2022 is also suitable to projects as well as smaller activities that need to identify the processes that can use to govern, manage and implement organizational change management.

This document provides not only process descriptions but also diagrams that support better the «big picture» of the Organizational Change Management.

If we should identity a «context or background» for the relevance or applicability of the ISO 10020:2022, we could consider situations as:

the rearrangement of agents
the reorganisation of sponsors
the reorganisation of teams (new team members,...)
the turnover of project managers

The ISO/IEC 10020 standard table of contents

In this updated version of the document (ISO 10020:2022), we find the following chapters:

✅ 4. Organizational change management processes

✅ 5. Governance process

✅ 6. Management process

✅ 7. Implementation process

✅ 8. Measuring affected interested third party intervention progress on the change matrix

✅ Annex A – Process documentation items

✅ Annex B – Generic section definition

✅ Annex C – Comparison between this document and ISO 9001

To better figure out the «big picture» about what we just described in these last lines, we can bring as usual our infographic.

We should finally consider that we can easily find a several correlations between the ISO/IEC 10020:2022 standard and the ISO management systems standards, in particular with the ISO 9001 on Quality Management Systems.

If you want to keep you up-to-date with the most recent news on this topic, don't forget to follow us on our blog, social media channels and newsletter. Don't miss out our next updates on the brand new YouTube Channel!

Need to know more about it?

Click on one of the options below to enter in the itSMF Enviroment and for being updated the way which is best for you.

Subscribe to itSMF Newsletter

DISCOVER OUR EVENT CALENDAR

Get the benefits of Membership Program

Comment les flux de valeur revisitent la gestion des services

Wed, 23 Aug 2023 19:00:00 +0200

Temps de lecture: ~ 4 min.

Introduction

La gestion des services est l'un des éléments clés de l'exécution de la stratégie d'une organisation. En effet, la gestion des services est une capacité à traduire les exigences stratégiques en un portefeuille de produits et de services alignés.

Au fur et à mesure que les organisations évoluent, la gestion des services évolue également. Voici quelques exemples de ces évolutions :

Gestion des services d'entreprise : l'objectif de ce domaine est d'appliquer les connaissances et l'expérience de la gestion des services informatiques à la gestion de tous les services d'une organisation.
Gestion agile des services : l'objectif de ce domaine est d'appliquer les cadres agiles à la gestion des services.
Gestion des flux de valeur : l'objectif de ce domaine est d'appliquer la gestion des flux de valeur de fabrication au cycle de vie des logiciels.

La gestion des flux de valeur peut être étendue à la gestion des services. Cet article décrit comment les flux de valeur peuvent être une approche utile pour la gestion des services

Les domaines de la gestion des services et les principaux défis

La gestion des services est basée sur 4 domaines (décrits comme des dimensions dans ITIL4):

Le domaine des personnes: incluant la culture, la structure de l'organisation, l'éthique...
Le domaine de l'outillage: y compris les données, l'information, les outils et l'automatisation pour fournir et gérer les services.
Le domaine des processus: y compris les processus, les rôles, les facteurs critiques de succès, les indicateurs clés de performance pour fournir et soutenir les services.
Le domaine des fournisseurs: y compris l'écosystème des fournisseurs et des partenaires qui fournissent et gèrent les services.

Ces quatre domaines doivent être traités de manière cohérente afin que la gestion des services ne soit pas seulement une capacité, mais qu'elle garantisse les ressources nécessaires à la gestion et à la fourniture des services.

Les flux de valeur en tant que modèles

Dans toute organisation, les flux de valeur existent déjà sous forme de modèles.

Ces schémas décrivent l'ensemble des actions à entreprendre pour traiter toute sollicitation d'un client de service qui aboutit à une valeur. Ces modèles peuvent être identifiés tout au long du parcours du client :

Dans la phase d'exploration : le schéma qui peut être décrit comme un flux de valeur est axé sur la qualification des opportunités de nouveaux services.
Dans la phase d'engagement : le schéma qui peut être décrit comme un flux de valeur est axé sur la compréhension et la hiérarchisation des besoins de l'entreprise en matière de nouveaux services.
Dans la phase d'offre : le modèle qui peut être décrit comme un flux de valeur est axé sur la couverture des besoins de l'entreprise par des services sur mesure ou normalisés.
Dans la phase d'accord : le modèle qui peut être décrit comme un flux de valeur se concentre sur l'expérience et les accords de niveau de service.
Dans la phase d'embarquement/débarquement : le modèle qui peut être décrit comme un flux de valeur est axé sur la gestion des accès des utilisateurs/clients aux services.
Dans la phase de co-création : le modèle qui peut être décrit comme un flux de valeur est axé sur la gestion des demandes des utilisateurs concernant les services actuels.
Dans la phase de réalisation : le modèle qui peut être décrit comme une chaîne de valeur est axé sur la gestion de l'expérience de service.

Comment les flux de valeur revisitent la gestion des services

Les flux de valeur peuvent revisiter la gestion des services de différentes manières:

Comme les processus ITSM font partie des flux de valeur, les facteurs critiques de succès de ces processus peuvent être gérés au niveau du flux de valeur.
Les indicateurs clés de performance liés aux facteurs critiques de succès sont alignés au sein de la chaîne de valeur et ne sont pas uniquement basés sur l'approche de la cascade d'objectifs.
La pensée en flux de valeur met l'accent sur les processus de bout en bout, l'amélioration continue, la collaboration et la communication, et surtout sur le client.

L'impact de la pensée en flux de valeur sur la gestion des services peut être décrit comme suit:

Les processus ITSM sont combinés dans le cadre de flux de valeur et ne sont pas seulement intégrés en fonction des capacités des outils ITSM, par exemple.
Les rapports ITSM fournissent une vue d'ensemble transparente de bout en bout des flux de valeur.
Les indicateurs clés de performance des processus ITSM sont définis et alignés au sein d'un flux de valeur afin de garantir une approche basée sur les résultats pour mesurer la performance des services.

Vous voulez vous tenir au courant des news de itSMF Switzerland? Inscrivez-vous à notre newsletter ou connectez-vous à notre canal YouTube.

SUIVEZ-NOUS SUR NOTRE CANAL YOUTUBE

Need to know more about it?

Click on one of the options below to enter in the itSMF Enviroment and for being updated the way which is best for you.

Subscribe to itSMF Newsletter

DISCOVER OUR EVENT CALENDAR

Get the benefits of Membership Program

La gestion objective de la subjectivité des services

Wed, 14 Jun 2023 07:00:01 +0200

Temps de lecture: ~ 3 min.

Introduction

Les services informatiques sont basés sur des produits qui mettent des livrables à la disposition des utilisateurs. Ces livrables sont utilisés par les utilisateurs pour créer les résultats attendus par les clients et les résultats conduisent aux bénéfices attendus par le commanditaire du service.

En fait, la cascade de valeur (livrables -> résultats -> valeur) dépend d'une série d'éléments subjectifs qui doivent être gérés.

Examinons ces éléments subjectifs et la manière de les gérer pour soutenir la cascade de valeur.

Les composantes subjectives de la gestion des services

You can edit text on your website by double clicking on a text box on your website. Alternatively, when you select a text box a settings menu will appear. your website by double clicking on a text box on your website. Alternatively, when you select a text box

Les risques. Les probabilités des risques sont principalement subjectives.
La qualité. La qualité des résultats est principalement subjective.
La criticité. La criticité d'un service est subjective.
L'expérience. L'expérience de l'utilisateur et du client est subjective.
La valeur. Par essence, la valeur est subjective.

La gestion objective de ces composantes subjectives

Dans la gestion des services, ces composantes subjectives doivent être gérées objectivement pour maximiser la valeur:

La probabilité d'un risque est calculée à l'aide de statistiques ou d'autres modèles basés sur des données historiques. Avec l'impact du risque, la probabilité du risque aide à prendre des décisions pour accepter ou atténuer les risques.
Les critères de qualité des résultats doivent être spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps (SMART). Il s'agit d'une mesure objective de la qualité.
La criticité d'un service dépend de l'impact commercial de son indisponibilité. L'indisponibilité est calculée à l'aide de mesures objectives et de pratiques de gestion des incidents et de la disponibilité.
L'expérience des utilisateurs d'un service et des clients d'un fournisseur de services est mesurée par les niveaux de satisfaction. Ces niveaux de satisfaction sont des mesures qualitatives de l'expérience des utilisateurs et des clients.
La valeur est mesurée par le niveau d'alignement avec la demande liée à un produit ou à un service. Elle peut être mesurée dans le cadre de la performance des flux de valeur.

Les bénéfices de la gestion objective de la subjectivité des services

La subjectivité des services est l'ensemble des composantes subjectives de la gestion des services. Le chapitre précédent montre comment ces composantes sont gérées objectivement.

La raison pour laquelle ils doivent être gérés objectivement est leur amélioration continue. Les mesures objectives garantissent que les bases de référence et la vision de l'amélioration sont partagées avec les parties prenantes du service.

Même si certaines composantes de la gestion des services sont subjectives, il est nécessaire de les gérer aussi objectivement que possible pour garantir l'amélioration continue des services.

Vous voulez vous tenir au courant des news de itSMF Switzerland? Inscrivez-vous à notre newsletter ou connectez-vous à notre page d'entreprise sur LinkedIn.

SUIVEZ-NOUS SUR NOTRE PAGE LINKEDIN

Need to know more about it?

Click on one of the options below to enter in the itSMF Enviroment and for being updated the way which is best for you.

Subscribe to itSMF Newsletter

DISCOVER OUR EVENT CALENDAR

Get the benefits of Membership Program

Une perspective agile de l'habilitation des changements

Wed, 17 May 2023 07:00:00 +0200

Temps de lecture: ~ 4 min.

Introduction

La pratique d’habilitation des changements est souvent limitée au comité consultatif du changement qui autorise les changements normaux. Cette restriction est la principale raison pour laquelle cette pratique est considérée comme bureaucratique. En fait, l’habilitation des changements est une pratique agile par définition et cet article explique pourquoi.

L'habilitation des changements requiert des comportements agiles

Les comportements agiles nécessaires à une habilitation des changements efficace et efficient sont les suivants :

Être collaboratif : l'habilitation des changements nécessite une collaboration entre toutes les parties prenantes impliquées dans la gestion d'une demande de changement afin d'atteindre un objectif commun : déployer avec succès le changement demandé.
Être auto-organisé : l'habilitation des changements exige que l'équipe de réalisation soit auto-organisée afin de respecter les délais définis dans la demande de changement.
Être responsabilisé : l'habilitation des changements nécessite une attribution claire des tâches afin de protéger le niveau de qualité du changement demandé.
Culture de confiance et non de blâme : si le changement n'aboutit pas, les raisons doivent être évaluées, mais pas de manière blâmante.

L'habilitation des changements utilise des concepts agiles

Les comportements agiles nécessaires à une habilitation des changements efficace et efficient sont les suivants :

Donner la priorité à ce qui est livré : lorsqu'une demande de changement est analysée, l'autorité chargée du changement peut définir les priorités pour les caractéristiques du changement à mettre en œuvre afin de respecter le délai et les contraintes budgétaires.
Travailler de manière itérative et incrémentale : un changement majeur peut être livré de manière itérative avec des incréments contenant un sous-ensemble de fonctionnalités.
Ne pas tout livrer : l'autorité responsable du changement peut convenir avec le demandeur du changement que certaines des caractéristiques du changement ne seront pas mises en œuvre.
Se concentrer sur le temps : le respect du délai est un élément très important dans la gestion d'une demande de changement.
Inspecter et adapter : l'examen postérieur à la mise en œuvre permet d'analyser le changement déployé et de prendre des mesures correctives si nécessaire. Il s'agit d'un exemple typique du concept «inspection et adaptation».
Limiter le travail en cours : lors de l'élaboration du changement, le travail en cours doit être limité afin de respecter le délai défini dans la demande de changement.

Les méthodes agiles favorisent la mise en œuvre du changement

En règle générale, l’agilité permet d'accepter les changements. Voyons comment les principales méthodes agiles, telles que SCRUM ou Kanban, soutiennent l’habilitation des changemeńts.

Comment SCRUM soutient l‘habilitation des changements

Dans SCRUM, à la fin de chaque sprint, une revue de sprint est effectuée pour inspecter l'incrément du sprint. Cette revue de sprint peut être l'autorité de changement qui approuve la demande de changement (dans ce cas, l'incrément).

Comment Kanban soutient l’habilitation des changements

La visualisation des tâches en cours liées au développement du changement demandé peut être très utile pour identifier toute source de gaspillage et tout obstacle empêchant de livrer le changement dans les délais, dans son intégralité et dans le respect du budget.

Les techniques agiles améliorent l’habilitation des changements

Les techniques agiles suivantes peuvent améliorer lhabilitation des changements:

Diagrammes d'évolution : les diagrammes d'évolution (vers le haut et vers le bas) peuvent aider à vérifier la progression de l'équipe de développement dans la mise en œuvre du changement.
User stories : les user stories peuvent être utilisées pour spécifier les exigences relatives aux caractéristiques du changement. Cela permet d'améliorer la mise en œuvre du changement, car les avantages de chaque fonctionnalité sont pris en compte afin d'établir des priorités.
Rétrospectives : l'examen postérieur à la mise en œuvre peut inclure une rétrospective afin d'améliorer continuellement la mise en œuvre du changement.
Timeboxes : les différentes étapes de la gestion et de la mise en œuvre des changements demandés peuvent être échelonnées dans le temps afin de garantir le respect des délais.
Mesure du flux : le flux de travail lié à lhabilitation des changements demandé peut être géré selon une approche «pull» plutôt que «push».

Vous voulez vous tenir au courant des news de itSMF Switzerland? Inscrivez-vous à notre newsletter ou connectez-vous à notre page d'entreprise sur LinkedIn.

SUIVEZ-NOUS SUR NOTRE PAGE LINKEDIN

Need to know more about it?

Click on one of the options below to enter in the itSMF Enviroment and for being updated the way which is best for you.

Subscribe to itSMF Newsletter

DISCOVER OUR EVENT CALENDAR

Get the benefits of Membership Program

Strumenti per progettare in un mondo che cambia

Tue, 28 Jun 2022 23:41:15 +0200

Reading time: ~ 4 min.

Innovare in un contesto sempre più liquido

Il contesto in cui operiamo e viviamo ogni giorno – come persone, ancora prima che come professionisti – è una realtà in costante cambiamento, che ci richiede flessibilità e capacità di produrre soluzioni e risultati.

Questa affermazione sarebbe veritiera in qualsiasi momento storico ma, sotto molti punti di vista, è ancora più aderente alla verità in questo 2022 in cui le fondamenta delle nostre certezze vengono ogni giorno scosse con particolare forza.

Nuove sfide richiedono nuove soluzioni: quando il mondo cambia, anche il nostro modo di pensare deve cambiare.

Consci di come la necessità di trovare nuove soluzioni e affrontare il cambiamento siano crescenti anche nel settore dell’IT Service Management, siamo lieti di poter proporre a tutti i nostri associati una nuova serie di eventi formativi realizzati in collaborazione con Savéa.

Formare per innovare il domani

Tematiche principali del percorso formativo saranno, in particolar modo, il Design Thinking e il Change Management, temi sui quali l’attenzione è aumentata notevolmente nelle aziende nel corso degli ultimi anni e che - anche in ambito IT - giocano un ruolo fondamentale.

Il percorso formativo è particolarmente consigliato a tutti coloro che guidano progetti o team di progetto, a coloro che sono interessati a produrre risultati in tempi brevi.

Infatti, in un contesto così imprevedibile c’è bisogno di leadership a tutti i livelli e capacità di risolvere situazioni dalle molteplici sfaccettature e prospettive in poco tempo.

Il percorso avrà un taglio molto pragmatico e fornirà una cassetta degli attrezzi concreta per affrontare efficacemente tutto questo.

Il Design Thinking per innovare in azienda

Gli strumenti forniti nel corso aiutano a sbloccare le competenze personali, per fare in modo che - da tutti - provengano diversi contributi e soluzioni tra cui scegliere la miglior proposta da adottare.

L’approccio proposto – e sperimentato attivamente durante i corsi - porta benefici a livello di validazione immediata delle idee/soluzioni, in modo da trovare quella giusta prima di imbarcarsi in un costoso processo di implementazione del prototipo.

Sperimentando e mettendo l’utente finale nel processo di risoluzione del problema, riduciamo questo rischio nell'individuazione di un MVP e aumentiamo la probabilità di ottenere risultati tangibili presto. Tutto questo, con una serie di tecniche semplici e facili da attuare ad ogni livello dell’organizzazione e in qualsiasi momento del processo corrente.

Esercizi e sequenze pratiche che chiunque può adottare, che si traducono in un cambiamento di paradigma e un orientamento al risultato da parte dell’intero gruppo di lavoro, a partire dalle riunioni.

Meno lunghe, più produttive, immediatamente operative, dove le idee di tutti sono sul tavolo, si validano e si rendono robuste, aumentandone la responsabilità e lasciando un piano d’azione immediatamente cantierabile in ognuna di esse.

Il ruolo del Change Management

I modelli tradizionali di change management considerano il cambiamento come un processo predefinito e lineare.

Lo stesso va governato in una logica "top-down", per controllare/mitigare i 2 fattori che possono rendere inefficace il cambiamento:

le insorgenti mutazioni del contesto;
le resistenze delle persone che stanno vivendo il cambiamento stesso.

In risposta alle criticità di questo modello è andato affermandosi un approccio più agile al cambiamento.

In quest'ultimo, il processo di trasformazione organizzativa è visto e affrontato secondo una logica bottom-up in cui la spinta gentile (“nudge”) ottenuta da questa dinamica positiva può essere la chiave per sbloccare il potenziale inespresso da parte delle persone.

Per progettare il futuro non si può attendere oltre

Il Design Thinking è uno strumento di fondamentale importanza per chi coordina team di lavoro e necessita di identificare e costruire soluzioni innovative, focalizzate sui bisogni dei membri del proprio team.

Al contempo, imprenditori e liberi professionisti beneficiano delle metodologie di Design Thinking per ideare soluzioni - che spesso si trasformano in servizi - disegnate su bisogni e desideri del cliente finale.

Affinché l’approccio sopra descritto sia più il più possibile efficace, è necessario che le nuove soluzioni emergano in un ambiente favorevole all’espressione del potenziale delle persone coinvolte nel processo.

In questo ambito, un approccio agile al Change Management - che incentivi dinamiche di tipo bottom-up - rappresenta una «spinta gentile» orientata a sbloccare il potenziale inespresso.

I partecipanti al corso entreranno in contatto e otterranno i primi strumenti di Design Thinking e Change Management, utili per migliorare la produttività e produrre da subito risultati tangibili.

In linea di principio, il corso è indirizzato quindi ai seguenti professionisti:

✔️Manager aziendali

✔️Team Leader

✔️Consulenti

✔️Coach e formatori

✔️Responsabili di settori aziendali (in particolar modo HR, marketing e R&D)

✔️Imprenditori

✔️Liberi professionisti

Perché non perdere questa esclusiva opportunità?

Per fornire un supporto concreto a chi vuole guidare il cambiamento e non subirlo, come itSMF, abbiamo deciso di promuovere questo percorso formativo con un primo evento introduttivo che si terrà in presenza dal nome "Design & Change Start-up".

Tra i principali benefici offerti da questa formazione possiamo individuare subito:

✔️approccio proattivo all'innovazione;

✔️confronto delle soluzioni proposte;

✔️riduzione dei tempi tra progettazione e prototipazione;

✔️riduzione dei costi per lo sviluppo di MVP;

✔️stimolo alla collaborazione per l'innovazione;

✔️gestione più efficiente del processo di innovazione.

La possibilità di apprendere nozioni essenziali - grazie alla parte pragmatica ed interattiva - per gestire queste tematiche in azienda è il vero VALORE AGGIUNTO proposto.

Questo risultato è reso possibile grazie al fatto che la formazione è erogata da professionisti che vantano un know-how di primo livello nel settore, capaci di trasmetterlo in un format educazionale che è di supporto all'apprendimento e messa in pratica degli strumenti.

Questo appuntamento si terrà a Lugano, presso il centro Serrafiorita Meeting, giovedì 15 settembre 2022 tra le 18 e le 20. L'evento - in lingua italiana - è aperto a tutti i soci affiliati (sezioni Svizzera e Italia). Al termine dello stesso, non mancherà un momento conviviale con tanto di aperitivo.

Per i soci provienti dalla Svizzera tedesca e romanda, organizzeremo inoltre l'evento Design & Change Start-up Online: lo stesso si terrà in lingua inglese, giovedì 29 settembre 2022, tra le 18 e le 20.

Need to know more about it?

Click on one of the options below to enter in the itSMF Enviroment and for being updated the way which is best for you.

Subscribe to itSMF Newsletter

DISCOVER OUR EVENT CALENDAR

Get the benefits of Membership Program

The organizations journey becoming♾️agile

Mon, 07 Feb 2022 14:11:59 +0100

Reading time: ~ 7 min.

The organizations journey becoming agile

Decide timely, commit late, fail smart and learn fast, deliver bettersolutions and experience to customers, challenge each other to improve.

These are some aspects of agility that attract more and more organizations that want to become agile.

Companies recognize the benefits they can harness from implementing agile ways of working. But they often have practices at odds with and lack a culture that can sustain agility.

So how can we help on this agile journey? How do we nurture an agile mindset and culture in organizations?

Mindset and modernity of agile manifesto

The Agile Manifesto celebrated its 20th Anniversary this year, so is it still relevant to the agile mindset and business agility?

Some details have aged, such as the reference to 2 weeks delivery cycle in the third principle when elite performers now deploy multiple times a day.

The reference to projects in the fifth principle is also at odds with the Lean-inspired focus on Product/Solution, Value Stream, and Flow which now permeates agile thinking.

Many things have changed in the last 20 years. However, the manifesto still feels incredibly modern, often giving a sense of premonition exactly because it focuses on the agile mindset.

«Imposing agile methods introduces a conflict with the values and principles that underlie agile methods.»
Martin Fowler, Agile Manifesto co-author

We actually need more reading, discussing and understanding of the Agile Manifesto. Because a critical problem the agile movement faces is the commercialization of " doing Agile", while ignoring the mindset and culture needed (and don't try to impose a mindset either... ).

The manifesto is not there to guide the scaling of agility to the corporate world. Not even is here to guide leadership practices in the 21st century.

So how can we help share the manifesto with the whole company and drive our agile culture?

👉 The Agile Manifesto for Business Solutions

«True business value lies in solutions. A solution is the assimilation of everything: change, software, processes, hardware, marketing, etc.
I call this full delivery.»
Arie van Bennekum, Agile Manifesto co-author

Following Arie van Bennekum's lead, replacing Software with Solutions in the manifesto makes it easier to discuss with the whole organization.

It highlights that agility is best suited to unique and emergent types of work: evolving products, solutions and services.

Agile development includes the entire cycle: Ideation, Pretotype (testing the business case), MVP, Minimum Business Increments of a solution until completion ( no longer used or changed significantly).

It also creates a strong bridge between what happens 'in IT' and what the company needs to un-learn to evolve an agile mindset. It makes it clear that business agility is a team sport that plays across the organization.

👉Agile organizations: the invitation to a journey

So reading and discussing the Agile Manifesto is an excellent first step to get the basics of an agile mindset discussed across an organization.

Maybe try and display the Agile Solutions Manifesto poster and invite people to discuss and sign it!

«We are unconvering better ways of developing software by doing it and helping others do it.»
Agile Manifesto

It is also an invitation to share our respective agile experiences, reflect and share what we have learned so far and continue the journey.

Beyond the Agile Manifesto

Before diving in, consider checking this animation from Barry L Smith, a great refresher on the origins of Lean and Agile.

👉Agile movement influences

In the Simplified History of the Agile movement influences shown above, the influence of TPS (Toyota Production System), Lean and Kanban on Lean Software and DevOps, enables a shift from teams and projects to organizations and products.

This evolution has brought flow and continuous everything (delivery, monitoring, control, experiment, etc) centre stage, underpinned by continuous learning and improvement.

👉Growth Mindset

«Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.»
Samuel Beckett (1906-1989)

Agility is about adaptability and response to change, at the personal, team, and organization levels. The agile mindset is foremost a growth mindset that supports experimenting and improving.

As Linda Rising explains, our brain changes when we learn new things, so we need to support a mindset that welcomes and grows with change.By encouraging effort and learning, including failing better, you prime that growth mindset. But let's look at the theory of mindset building.

👉Mindset building theory

«Mindset theory is about responses to challenges or setbacks.»
David Yeager & Carol Dweck

It is not enough to expect that «the brain is like a muscle—it gets stronger (and smarter) when you exercise it », or explain that «You exercise your brain by working on material that makes you think hard. »

Recent research by Dweck shows that building a growth mindset is a complex problem.
Intervention on growth mindset needs to be customized to the group and only makes sense in context using an experimental approach, it needs agility!

👉Be Intentional

As a leader, it is then possible to start building a culture aligned to your goals (including leadership here from team level to CEO!).

The relevant groups need to come together to work out values, principles, patterns, practices that will help them achieve their target outcomes.

This approach is called Intentional Mindset (Gil Broza). Leadership needs to be intentional about the culture they want to create and be role models.

It is an invitation from the top and commitment at top and bottom to become agile and do agile in an environment fostering transparency, respect, safety and trust: Servant-Leadership supporting active engagement.

👉Apply agility to agility

Building this intentional mindset requires an experimental and incremental approach which, as described in Sooner Safer Happier, needs to « apply agility to agility» , where you need to be agile at becoming agile.

Beware of planned agile adoptions or transformations. A big-bang planned approach to Becoming agile is, at best, creating awareness on conditions for agility.

But change needs engagement and commitment that only come from a journey of experimenting, learning and improving.

«The bridge from principles to practices is patterns. A pattern can be satisfied with any number of practices, resulting in freedom of choice in terms of practices selected.»

Daniel Mezick

Patterns play a critical role in this journey as they allow substantial freedom when applying principles.

They let you customize your practices for your context while being less divisive. Beware of context-free copying, practices need to be tailored to your organization based on proven patterns where possible.

Agile and organizations: the conclusion

Building an agile mindset to sustain Business Agility is a journey that never ends and takes many influences. It is a critical foundation for organizations hoping to become agile.

It starts with understanding the Agile Manifesto in the context of products and solutions delivered by the larger organization. Finally it continues by sharing the agile mindset through metaphors and stories.

This agile mindset is a growth mindset to improve through experiments, which is based first on learning how to fail better.

On the journey, you will need to learn by doing and hone your technical skills to sustain your agility. You will teach by coaching and apply agility to agility ( be agile at becoming agile).

Ultimately each company, department, team, you & I need to find their own values, principles and patterns, intentionally and in context, to enable Business Agility across the organization and optimize the whole.

Building your agile mindset to support autonomous stream aligned teams that focus on outcomes is where Business Agility starts.

Becoming agile organizations: where to start

We can all strive to develop our teams and ourselves in agile ways of working, but how can we help the whole organization on the journey to business agility?

Becoming agile takes many forms, particularly in large organizations; one size does not fit all. The need to nurture the agile mindset cuts across all initiatives and joining a Community of Practice is an excellent way to address that need across the organization.

Many directions are open such as building an online community, publishing articles or discussing Trust and Servant-Leadership, or sharing the experience of successful teams and leaders, or offering expert advice (coaching on Value Steam Mapping or Theory of Constraints..).

Organizing events will help along the way. Popular formats include debates, book clubs, and inviting external speakers (or even setting up an internal conference!).

Extending the community beyond the organization is critical for learning. You could join external groups or associations and support employees speaking on business agility at conferences.

By joining the conversation, you will help nudge the organization towards business agility and give critical support to early adopters. And don't forget posters and stickers.

You'll soon be making videos and be well on your way to experiment with new approaches to Becoming agile! Indeed a CoP is a unique way to gather energy and engagement, identify and support your agility champions and innovators.

This can help the organizations become agile, providing a space for learning and experimenting at the grassroots. It is all part of Becoming agile!

Post extracted and translated by itSMF.
Author: Brice Beard, 2021.03.24
Quote and copyright: Linkedin.

Need to know more about it?

Click on one of the options below to enter in the itSMF Enviroment and for being updated the way which is best for you.

Subscribe the itSMF Newsletter

DISCOVER THE EVENT CALENDAR

Enter the itSMF Membership Program

itSMF Switzerland - Blog #change management

The undocumented flow: why organizations fail to formalize value streams and how to fix it

Introduction

Why value streams remain undocumented (the obstacles)

The myth of «tribal knowledge» and informality

Organizational silos and blame-centric culture

Lack of strategic clarity and sponsorship

Methodological and tooling overload and the ITSM integration gap@font-face {}@font-face {}p.MsoNormal, li.MsoNormal, div.MsoNormal { margin: 0cm; font-size: 12pt; font-family: "Aptos", sans-serif }.MsoChpDefault { font-family: "Aptos", sans-serif }

Strategies for formalizing and sustaining Value Stream documentation (the fix)

Start with the "North Star" – The Customer

Shift the culture from blame to flow

Implement a light, incremental documentation approach

Bridge the Business and IT Divide (DevOps and IT Formalization)

Conclusion

Need to know more about it?

Need to know more about it?

Our sponsors

La resilienza aziendale: esempi pratici di attività ricorrenti e manutenzioni essenziali

L'implementazione del concetto di resilienza aziendale all'interno dell'organizzazione

Gli esempi di attività ricorrenti e pratiche di manutenzione essenziale nell'implementazione della resilienza aziendale

A. Monitoraggio e aggiornamento della valutazione dei rischi

B. Manutenzione dei processi operativi

C. Aggiornamento delle competenze del capitale umano

D. Manutenzione della comunicazione interna ed esterna

E. Manutenzione della cultura e della resilienza

F. Pianificazione della manutenzione preventiva

La tabella riepilogativa di rischi, responsabilità ed azioni per rafforzare la resilienza aziendale

Need to know more about it?

Need to know more about it?

Our sponsors

Come costruire la resilienza aziendale fuori e dentro l'area ICT

La resilienza aziendale: una sfida oltre l'area ICT

Come costruire la resilienza aziendale nell'area ICT

1. Valutazione dei rischi e pianificazione della continuità operativa

2. Adattabilità e flessibilità nei processi

3. Formazione e sviluppo del capitale umano

4. Comunicazione efficace

5. Tecnologie e infrastrutture robuste

6. Cultura della resilienza

Come costruire la resilienza aziendale fuori dell'area ICT

1. Valutazione dei rischi e pianificazione della continuità operativa

1. Valutazione dei rischi e pianificazione della continuità operativa

2. Adattabilità e flessibilità nei processi

3. Formazione e sviluppo del capitale umano

4. Comunicazione efficace

5. Cultura della resilienza

6. Manutenzione e attività ricorrenti

Need to know more about it?

Need to know more about it?

Our sponsors

La resilienza aziendale: che cos'è, perché è indispensabile e come implementarla

Che cos'è la resilienza aziendale?

La differenza tra resilienza aziendale e continuità operativa

Perché la resilienza aziendale è indispensabile?

Come implementare la resilienza aziendale

1. Protezione delle operazioni e continuità del business

2. Sicurezza e protezione dei dati

3. Adattabilità alle crisi e cambiamenti improvvisi

4. Compliance e conformità normativa

5. Prevenzione delle perdite economiche

6. Vantaggio competitivo

7. Approccio integrato

Need to know more about it?

Need to know more about it?

Our sponsors

The organizational change management according to the ISO 10020 standard

Managing the organizational change management with the help of ISO 10020 standard

ISO 10020: an adaptable standard for organizational change management

The ISO/IEC 10020 standard table of contents

Need to know more about it?

Need to know more about it?

Comment les flux de valeur revisitent la gestion des services

Introduction

Les domaines de la gestion des services et les principaux défis

Les flux de valeur en tant que modèles

Comment les flux de valeur revisitent la gestion des services

Need to know more about it?

Need to know more about it?

La gestion objective de la subjectivité des services

Introduction

Methodological and tooling overload and the ITSM integration gap