Temps de lecture: ~ 4 min.

La gestion des services est l'un des éléments clés de l'exécution de la stratégie d'une organisation. En effet, la gestion des services est une capacité à traduire les exigences stratégiques en un portefeuille de produits et de services alignés.

• Gestion des services d'entreprise : l'objectif de ce domaine est d'appliquer les connaissances et l'expérience de la gestion des services informatiques à la gestion de tous les services d'une organisation.
• Gestion agile des services : l'objectif de ce domaine est d'appliquer les cadres agiles à la gestion des services.
• Gestion des flux de valeur : l'objectif de ce domaine est d'appliquer la gestion des flux de valeur de fabrication au cycle de vie des logiciels.

La gestion des services est basée sur 4 domaines (décrits comme des dimensions dans ITIL4):

• Le domaine des personnes: incluant la culture, la structure de l'organisation, l'éthique...
• Le domaine de l'outillage: y compris les données, l'information, les outils et l'automatisation pour fournir et gérer les services.
• Le domaine des processus: y compris les processus, les rôles, les facteurs critiques de succès, les indicateurs clés de performance pour fournir et soutenir les services.
• Le domaine des fournisseurs: y compris l'écosystème des fournisseurs et des partenaires qui fournissent et gèrent les services.

Ces quatre domaines doivent être traités de manière cohérente afin que la gestion des services ne soit pas seulement une capacité, mais qu'elle garantisse les ressources nécessaires à la gestion et à la fourniture des services.

Dans toute organisation, les flux de valeur existent déjà sous forme de modèles.

Ces schémas décrivent l'ensemble des actions à entreprendre pour traiter toute sollicitation d'un client de service qui aboutit à une valeur. Ces modèles peuvent être identifiés tout au long du parcours du client :

• Dans la phase d'exploration : le schéma qui peut être décrit comme un flux de valeur est axé sur la qualification des opportunités de nouveaux services.
• Dans la phase d'engagement : le schéma qui peut être décrit comme un flux de valeur est axé sur la compréhension et la hiérarchisation des besoins de l'entreprise en matière de nouveaux services.
• Dans la phase d'offre : le modèle qui peut être décrit comme un flux de valeur est axé sur la couverture des besoins de l'entreprise par des services sur mesure ou normalisés.
• Dans la phase d'accord : le modèle qui peut être décrit comme un flux de valeur se concentre sur l'expérience et les accords de niveau de service.
• Dans la phase d'embarquement/débarquement : le modèle qui peut être décrit comme un flux de valeur est axé sur la gestion des accès des utilisateurs/clients aux services.
• Dans la phase de co-création : le modèle qui peut être décrit comme un flux de valeur est axé sur la gestion des demandes des utilisateurs concernant les services actuels.
• Dans la phase de réalisation : le modèle qui peut être décrit comme une chaîne de valeur est axé sur la gestion de l'expérience de service.

Les flux de valeur peuvent revisiter la gestion des services de différentes manières:

• Comme les processus ITSM font partie des flux de valeur, les facteurs critiques de succès de ces processus peuvent être gérés au niveau du flux de valeur.
• Les indicateurs clés de performance liés aux facteurs critiques de succès sont alignés au sein de la chaîne de valeur et ne sont pas uniquement basés sur l'approche de la cascade d'objectifs.
• La pensée en flux de valeur met l'accent sur les processus de bout en bout, l'amélioration continue, la collaboration et la communication, et surtout sur le client.

L'impact de la pensée en flux de valeur sur la gestion des services peut être décrit comme suit:

• Les processus ITSM sont combinés dans le cadre de flux de valeur et ne sont pas seulement intégrés en fonction des capacités des outils ITSM, par exemple.
• Les rapports ITSM fournissent une vue d'ensemble transparente de bout en bout des flux de valeur.
• Les indicateurs clés de performance des processus ITSM sont définis et alignés au sein d'un flux de valeur afin de garantir une approche basée sur les résultats pour mesurer la performance des services.

Temps de lecture: ~ 3 min.

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• Les risques. Les probabilités des risques sont principalement subjectives.
• La qualité. La qualité des résultats est principalement subjective.
• La criticité. La criticité d'un service est subjective.
• L'expérience. L'expérience de l'utilisateur et du client est subjective.
• La valeur. Par essence, la valeur est subjective.

Dans la gestion des services, ces composantes subjectives doivent être gérées objectivement pour maximiser la valeur:

• La probabilité d'un risque est calculée à l'aide de statistiques ou d'autres modèles basés sur des données historiques. Avec l'impact du risque, la probabilité du risque aide à prendre des décisions pour accepter ou atténuer les risques.
• Les critères de qualité des résultats doivent être spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps (SMART). Il s'agit d'une mesure objective de la qualité.
• La criticité d'un service dépend de l'impact commercial de son indisponibilité. L'indisponibilité est calculée à l'aide de mesures objectives et de pratiques de gestion des incidents et de la disponibilité.
• L'expérience des utilisateurs d'un service et des clients d'un fournisseur de services est mesurée par les niveaux de satisfaction. Ces niveaux de satisfaction sont des mesures qualitatives de l'expérience des utilisateurs et des clients.
• La valeur est mesurée par le niveau d'alignement avec la demande liée à un produit ou à un service. Elle peut être mesurée dans le cadre de la performance des flux de valeur.

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En règle générale, l’agilité permet d'accepter les changements. Voyons comment les principales méthodes agiles, telles que SCRUM ou Kanban, soutiennent l’habilitation des changemeńts.

Les techniques agiles suivantes peuvent améliorer lhabilitation des changements:

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L'objectif de l'informatique à haute vélocité peut être atteint en adoptant les pratiques ITIL4, telles que:

• la gestion de la stratégie : cette pratique assure une approche globale des besoins futurs de l'entreprise en matière de services.
• L'analyse de l'activité : cette pratique garantit une approche globale des besoins actuels de l'entreprise en matière de services, ainsi que de l'utilisation actuelle des services.
• Développement et gestion de logiciels : cette pratique permet de réduire au maximum les délais de mise sur le marché de services logiciels informatiques nouveaux ou modifiés.
• Validation et test des services : cette pratique protège le niveau de qualité des services informatiques en garantissant que ces services fonctionnent correctement et répondent aux besoins des clients.
• Gestion des versions : cette pratique garantit les environnements pour une collaboration efficace entre l'informatique et l'entreprise dans toutes les phases du cycle de vie des services.
• Gestion du déploiement : cette pratique garantit que les services informatiques sont bien déployés quand et où les utilisateurs en ont besoin.
• Amélioration continue : cette pratique garantit que cet objectif est continuellement atteint.

L'objectif des programmes/projets OTIFOB peut être atteint en adoptant les pratiques ITIL4 :

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The Agile Manifesto celebrated its 20th Anniversary this year, so is it still relevant to the agile mindset and business agility?

Some details have aged, such as the reference to 2 weeks delivery cycle in the third principle when elite performers now deploy multiple times a day. 

The reference to projects in the fifth principle is also at odds with the Lean-inspired focus on Product/Solution, Value Stream, and Flow which now permeates agile thinking. 

Many things have changed in the last 20 years. However, the manifesto still feels incredibly modern, often giving a sense of premonition exactly because it focuses on the agile mindset.

«Imposing agile methods introduces a conflict with the values and principles that underlie agile methods.»

Martin Fowler, Agile Manifesto co-author

We actually need more reading, discussing and understanding of the Agile Manifesto. Because a critical problem the agile movement faces is the commercialization of " doing Agile", while ignoring the mindset and culture needed (and don't try to impose a mindset either... ). 

The manifesto is not there to guide the scaling of agility to the corporate world. Not even is here to guide leadership practices in the 21st century. 

So how can we help share the manifesto with the whole company and drive our agile culture? 

So reading and discussing the Agile Manifesto is an excellent first step to get the basics of an agile mindset discussed across an organization.

Maybe try and display the Agile Solutions Manifesto poster and invite people to discuss and sign it!

«We are unconvering better ways of developing software by doing it and helping others do it.»

Agile Manifesto

It is also an invitation to share our respective agile experiences, reflect and share what we have learned so far and continue the journey. 

«Mindset theory is about responses to challenges or setbacks.»

David Yeager & Carol Dweck

It is not enough to expect that «the brain is like a muscle—it gets stronger (and smarter) when you exercise it », or explain that «You exercise your brain by working on material that makes you think hard. »

Recent research by Dweck shows that building a growth mindset is a complex problem.

Intervention on growth mindset needs to be customized to the group and only makes sense in context using an experimental approach, it needs agility!

Building an agile mindset to sustain Business Agility is a journey that never ends and takes many influences. It is a critical foundation for organizations hoping to become agile.

It starts with understanding the Agile Manifesto in the context of products and solutions delivered by the larger organization. Finally it continues by sharing the agile mindset through metaphors and stories. 

This agile mindset is a growth mindset to improve through experiments, which is based first on learning how to fail better. 

On the journey, you will need to learn by doing and hone your technical skills to sustain your agility. You will teach by coaching and apply agility to agility ( be agile at becoming agile).

Ultimately each company, department, team, you & I need to find their own values, principles and patterns, intentionally and in context, to enable Business Agility across the organization and optimize the whole. 

Building your agile mindset to support autonomous stream aligned teams that focus on outcomes is where Business Agility starts.

We can all strive to develop our teams and ourselves in agile ways of working, but how can we help the whole organization on the journey to business agility? 

Becoming agile takes many forms, particularly in large organizations; one size does not fit all. The need to nurture the agile mindset cuts across all initiatives and joining a Community of Practice is an excellent way to address that need across the organization.

Many directions are open such as building an online community, publishing articles or discussing Trust and Servant-Leadership, or sharing the experience of successful teams and leaders, or offering expert advice (coaching on Value Steam Mapping or Theory of Constraints..). 

Organizing events will help along the way. Popular formats include debates, book clubs, and inviting external speakers (or even setting up an internal conference!). 

Extending the community beyond the organization is critical for learning. You could join external groups or associations and support employees speaking on business agility at conferences. 

By joining the conversation, you will help nudge the organization towards business agility and give critical support to early adopters. And don't forget posters and stickers.

You'll soon be making videos and be well on your way to experiment with new approaches to Becoming agile! Indeed a CoP is a unique way to gather energy and engagement, identify and support your agility champions and innovators.

This can help the organizations become agile, providing a space for learning and experimenting at the grassroots. It is all part of Becoming agile!   

Post extracted and translated by itSMF. 

Author: Brice Beard, 2021.03.24 

Quote and copyright: Linkedin.