itSMF Switzerland - Blog #LeadershipitSMF Switzerland - Blog #Leadershiphttps://www.itsmf.ch/blogs/tag/LeadershipWed, 09 Sep 2026 13:03:36 +0200http://zoho.com/sites/<![CDATA[The undocumented flow: why organizations fail to formalize value streams and how to fix it ]]>https://www.itsmf.ch/blogs/post/the-undocumented-flow-why-organizations-fail-to-formalize-value-streams-and-how-to-fix-itThis article explores the primary reasons why organizations neglect to document their value streams and provides actionable strategies to overcome these hurdles and establish a culture of flow formalization.]]>

Reading time: ~ 6 min.

direttiva sulla responsabilità da intelligenza artificiale itsmf blog

Introduction

The concept of the value stream — the sequence of all activities, from initial customer request to delivery of value — is fundamental to modern business efficiency and lean thinking. It's the circulatory system of an organization, determining how quickly and effectively customer needs are met.

 

Yet, in countless organizations, particularly those with complex legacy systems or rapid growth, these critical flows remain undocumented, informally managed, or exist only in the institutional knowledge of a few long-term employees.

 

This absence of formalization, spanning both business value streams (the end-to-end steps to deliver customer value) and IT value streams (the development, deployment, and operation of the supporting technology), is a silent drain on productivity, agility, and employee morale.

 

This article explores the primary reasons why organizations neglect to document their value streams and provides actionable strategies to overcome these hurdles and establish a culture of flow formalization.

Why value streams remain undocumented (the obstacles)

The reasons for a lack of formal value stream documentation are rarely malicious; they are typically rooted in a combination of cultural inertia, strategic misfires, and resource contraints.

The myth of «tribal knowledge» and informality

Many teams operate on the premise that they «just know» how the work flows. This tribal knoledge is a significant barrier.

  • Reliance on key individuals: over time, processes become embedded in the minds of long-standing employees. Asking them to document it feels like a waste of time, as they can execute it faster than they can write it down.
  • «We're too busy» syndrome: The immediate pressure of day-to-day work (firefighting, meeting deadlines) consistently overrides the non-urgent task of documentation. Formalization is often seen as a low-priority "nice-to-have" rather than a core strategic enabler. 

Organizational silos and blame-centric culture

Value streams, by definition, cross organizational and departmental boundaries. The inherent structure of many companies actively works against documenting them.

  • Siloed metrics and goals: when departments (e.g., Sales, Operations, IT Development, IT Operations) have conflicting or highly localized Key Performance Indicators (KPIs), they are incentivized to optimize their local step rather than the end-to-end flow. Documenting the full value stream exposes these handoffs and potential failure points, which can be perceived as threatening.
  • Fear of exposure: formal documentation brings transparency. It highlights bottlenecks, unnecessary rework loops, and non-value-add steps (waste). In a blame-centric culture, documenting these issues can lead to fear of accountability, creating an incentive to keep processes vague.

Lack of strategic clarity and sponsorship

Value stream formalization is often treated as an optional IT or process improvement project, rather than a strategic business imperative.

  • Missing Executive mandate: without clear, sustained sponsorship from executive leadership (e.g., the COO, CTO, or CEO), documentation efforts lack the necessary authority to demand time and resources from all required departments.
  • Focus on local optimizations: companies often invest heavily in local process improvements (e.g., better testing tools, faster code deployments) without understanding their impact on the overall value stream. If the bottleneck is a legal review step before deployment, optimizing the deployment pipeline won't reduce end-to-end lead time. 

Methodological and tooling overload and the ITSM integration gap

For organizations that do attempt documentation, the effort can quickly become overwhelming due to methodological paralysis. Crucially, existing operational models often fail to provide the connective tissue for documentation.
  • The ITSM integration gap: frameworks like ITIL 4 provide excellent guidance on practices (e.g., Incident Management, Change Enablement, Deployment Management). However, the stated objective for each practice is often local (e.g., restoring normal service operation as quickly as possible) and does not explicitly articulate how or why that practice must integrate with a larger, cross-functional value stream to deliver a product or service. This means practitioners optimize the practice itself, rather than optimizing the flow that uses the practice as a step. As a result, the value stream remains undocumented because there is no widely adopted model for mapping these practices as connected steps in a single business flow.
  • Complexity and scope creep: Value streams can be incredibly complex. Teams often attempt to document every minute detail, leading to massive, unreadable "shelfware" diagrams that are immediately outdated.
  • Lack of a common language/Tool: Different departments use different tools (Visio, BPMN/VDML tools, simple whiteboards) and terminologies. A lack of a standardized, company-wide visualization and measurement language for value streams makes cross-functional documentation difficult to reconcile.  

Strategies for formalizing and sustaining Value Stream documentation (the fix)

Moving from undocumented chaos to a formalized, continuously improving flow requires a multi-faceted approach that addresses culture, strategy, and execution. 

Start with the "North Star" – The Customer

The most effective way to gain executive and organizational buy-in is to link documentation directly to customer value and business outcomes. 

  • Identify the core business Value Streams: focus on the 5-7 streams that generate the most revenue or are most critical to the customer experience (e.g., "Onboarding a New Customer," "Fulfilling an Order," "Resolving a Major Incident").
  • Value Stream Mapping (VSM) workshops: conduct focused, time-boxed VSM workshops that bring together all key stakeholders, from the customer-facing teams to the final delivery/support teams. The focus should be on measuring the flow:
    • Lead Time: The total time from start to finish.
    • Process Time: The time actually spent working on the request.
    • Percent Complete and Accurate (%C&A): The rate at which work is correctly passed from one step to the next.
    • Wait Time (Waste): The time the request sits idle between steps. 

Shift the culture from blame to flow

Formalization will only succeed in an environment where transparency is viewed as an opportunity, not a liability.
  • Measure the work, not the people: Executive sponsors must clearly communicate that the goal is to find waste in the process, not fault in the people. The metrics (Lead Time, Wait Time) provide an objective basis for continuous improvement.
  • Cross-functional ownership: Assign a Value Stream Owner (VSO) who has executive authority and is responsible for the performance of the end-to-end flow, not just one silo. This individual drives a holistic perspective. 

Implement a light, incremental documentation approach

Avoid the trap of over-documenting. Documentation should be a living, agile artifact. 
  • Just-Enough Documentation: Use three levels of documentation:
    • Level 1 (Strategic): A high-level, single-page "Big Picture" map showing the 5-7 major steps and their key metrics. This is for executives and cross-functional teams.
    • Level 2 (Operational): The detailed VSM showing process, wait times, and rework loops. This is the primary artifact for improvement teams.
    • Level 3 (Tactical): Detailed Standard Operating Procedures (SOPs) for individual, complex steps within a single department.
  • Establish a Single Source of Truth: Use a dedicated value stream management tool or a central repository (e.g., a shared wiki, specialized software) to ensure everyone is viewing the same, current version of the value stream map. 

Bridge the Business and IT Divide (DevOps and IT Formalization)

For modern enterprises, the IT Value Stream (how software is planned, built, tested, and deployed) is inseparable from the business flow. This requires reframing ITSM practices as components of the flow. 
  • Map the Product Development Flow: Apply Value Stream Mapping principles to the DevOps pipeline, measuring the time from "idea committed to version control" to "code running in production." This helps find waste in handoffs, slow testing cycles, and manual approval gates.
  • Reframing ITSM Practices: Instead of viewing Change Enablement, Incident Management, or Service Desk as standalone goals, they must be documented as steps or controls within the end-to-end product value stream. For example, the Change Enablement process is a critical control gate in the "Deploy" step of the IT value stream, which ultimately impacts the "Deliver Product" step of the business value stream. Documenting the connection forces teams to measure the latency and efficiency of that control gate on the overall flow, not just its internal compliance rate.
  • Integrate Tools for Flow Visibility: Use tools that can connect the dots between planning (Jira, Rally), code (GitHub, GitLab), and operations (monitoring tools). This provides automated, near-real-time metrics for the IT value stream, preventing the documentation from becoming stale. 

Conclusion

The failure to document and formalize value streams is ultimately a failure of leadership to prioritize flow over function. Undocumented value streams are a symptom of organizational drift, leading to excessive wait times, increased costs, and frustrated customers. By strategically deploying customer-centric mapping, fostering a culture of cross-functional transparency, establishing clear executive ownership, and embracing an incremental documentation philosophy, organizations can transform their complex operational reality into a predictable, measurable, and continuously improving engine for value delivery. The journey to formalization is not a one-time project, but a continuous pursuit of excellence in the way work flows. 
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]]>Wed, 15 Oct 2025 07:00:00 +0200<![CDATA[Lo specialista in comunicazione: una risorsa strategica per le PMI]]>https://www.itsmf.ch/blogs/post/lo-specialista-in-comunicazioneLo specialista in comunicazione è la risorsa strategica che sta dietro al successo delle PMI capaci di dare la giusta personalità e comprensibilità al messaggio che inviano al loro interlocutore.]]>

Reading time: ~ 6 min.

Lo specialista in comunicazione è una risorsa strategica per le PMI
L'importante è far giungere e recepire il corretto messaggio all'interlocutore.

Differenziare il messaggio dell'azienda con il proprio specialista in comunicazione

Tutti quanti noi viviamo nell'era della comunicazione: ogni giorno, siamo bombardati da messaggi che provengono da ogni dove. A nostra volta, anche noi comunichiamo con i nostri interlocutori, con l'intento di non esser fraintesi dai nostri ascoltatori.


La nostra comunicazione - privata o aziendale che sia - deve essere efficacemente comprensibile. Quando veicoliamo il nostro messaggio, oltre a connotarlo di una chiara personalità, dobbiamo preoccuparci di farlo comprendere correttamente al destinatario.


Nelle PMI, questa esigenza è ormai sempre più ineludibile. Queste realtà imprenditoriali hanno bisogno di trasmettere l’unicità del loro brand, valori, mission, vision, prodotti e servizi: senza una strategia di fondo, la comunicazione non sostiene efficacemente la crescita del business.

Qui entra in gioco lo specialista in comunicazione che, con tutte le sue competenze ed abilità, individua e mette in atto il miglior piano per tradurre in un successo la comunicazione d’impresa.


Nei prossimi paragrafi, cerchiamo di capire meglio perché è così rilevante questa figura.

Lo specialista in comunicazione: il ruolo nella strategia comunicativa della PMI

Di fronte al «mare magnum» dei canali della comunicazione, potremmo essere prima di tutto disorientati nella scelta degli stessi: dove andare a proporre il nostro messaggio per essere notati dai nostri interlocutori e sovrastare il brusio dei competitor?


Carta stampata, TV, social, eventi e siti web sono tutti a disposizione per trasmettere l'unicità della PMI e dei suoi beni o servizi. Eppure, ogni azienda potrebbe rendere più efficienti i propri investimenti nella comunicazione, se individuasse i migliori canali dove inviarli.


Se i destinatari del messaggio (buyer persona) non fossero presenti nella qualità e quantità desiderate in un dato canale selezionato in cui proporre l'unicità della nostra azienda, la campagna sarebbe un clamoroso sperpero di risorse.


Lo specialista in comunicazione, con la sua capacità di far giungere il messaggio personalizzato all'interlocutore giusto tramite i media più appropriati, permette di ottenere le migliori prestazioni in termini di ROI della strategia comunicativa adottata.

Come non scivolare nel feed della comunicazione quotidiana?

I 5 fattori che determinano il successo della comunicazione aziendale

Una buona corporate governance, un'efficiente digitalizzazione ed ottimizzazione dei processi o qualunque altro valore aggiunto per i propri investitori, clienti o partner meritano di essere l'oggetto di una comunicazione aziendale capace di colpire nel segno.

Perché ciò avvenga, ogni PMI dovrebbe gestire la comunicazione in questo modo:
  • avere una figura di riferimento che coordini tutte le attività comunicative, senza lasciare che le diverse aree dell'azienda agiscano in modo non coordinato (in modo particolare, per quanto riguarda l'implementazione della strategia di marketing);
  • mirare ad un obiettivo inequivocabile, tangibile e misurabile tramite delle KPI note a tutte le parti coinvolte nell'attuazione della strategia di comunicazione;
  • stabilire un piano strategico delle campagne e della comunicazione, un mosaico composito ma ordinato, nel quale ogni «tassello comunicativo» occupa uno spazio utile a promuovere l'identità aziendale, i valori, i beni, i servizi, la mission e la vision;
  • evitare che la comunicazione sia incompleta, incoerente (o, peggio, contradditoria) tra i diversi canali presidiati - che non devono essere gestiti in modo disordinato e discontinuo;
  • promuovere la diffusione di messaggi, valori e temi che seguano una precisa gerarchia e strategia di priorità.

È piuttosto facile comprendere che, tutti questi aspetti, siano difficilmente gestibili senza il coinvolgimento dello specialista della comunicazione.

Questa figura sa esattamente come progettare, organizzare, dirigere ed ottimizzare i processi comunicativi, senza trascurare mai la valorizzazione del brand e della mission della PMI.

Lo specialista in comunicazione ottimizza il processo comunicativo all'interno dell'azienda

Ci si affanna spesso a considerare unicamente il messaggio rivolto con la comunicazione d'impresa verso l'esterno: ma altrettanto rilevante, se non ancor di più, è la gestione accurata della comunicazione interna.

Per trasmettere un messaggio coerente ed uniforme verso terzi, è importante che tutti gli attori interni coinvolti nel processo siano perfettamente allineati, consapevoli e desiderosi di sostenere mission e vision aziendali.

Allo stesso modo, affinché ci sia la giusta osmosi nella comunicazione tra il management aziendale e i propri dipendenti, vanno impiegati i giusti canali, per far crescere il dialogo continuo tra le diverse parti secondo delle policy chiare e note a tutti.

Selezionare degli strumenti e delle piattaforme accettati da ogni attore coinvolto nella comunicazione, che facilitino lo scambio di vedute ed un costante aggiornamento su obiettivi e risultati è solo un esempio di come lo specialista in comunicazione sia utile nell'implementazione di soluzioni vincenti.

L'importanza di non perdere mai il focus nei processi della comunicazione aziendale

Alcuni esempi delle attività svolte dallo specialista in comunicazione

Premesso che ogni realtà aziendale ha le sue peculiarità organizzative ed esigenze da valutare sempre con attenzione, queste sono spesso le prerogative più comuni dello specialista in comunicazione all'interno di una PMI:

  • definizione della strategia della comunicazione, proiettata sempre entro i confini della vision dell'impresa, con il focus costante sugli obiettivi del caso da raggiungere (presentazione o promozione di beni e servizi);
  • confronto e dialogo con il management d'impresa, di cui lo specialista della comunicazione svolge il ruolo di supporto nei rapporti sia con l'interno sia con l'esterno dell'organizzazione;
  • gestione ed allocazione delle risorse che l'impresa consacra alle attività di comunicazione, coordinando anche le richieste provenienti dai collaboratori (PR, team di content creator, media manager);
  • costante confronto con il marketing manager (in tutti quei casi in cui la sua figura non coincidesse anche con questa funzione);
  • identificazione e selezione dei partner tramite i quali proporre la diffusione dei messaggi (comunicati stampa, spot,...) della comunicazione aziendale verso l'esterno;
  • individuazione del giusto target del messaggio e corretta mappatura dei canali di comunicazione per intercettare l'interlocutore, elaborando un piano di comunicazione con contenuti, buyer-user personas, calendari editoriali,...
  • supervisione della preparazione dei contenuti (testuali, visivi, multimediali,...) e sincerarsi che gli stessi siano resi pubblici secondo i tempi e le modalità prestabiliti;
  • progettazione di eventi, gestione delle relazioni con i partner esterni e focus costante sui rapporti con i diversi media ed attori coinvolti nei processi (giornalisti, blogger, influencer);
  • monitoraggio e gestione della reputazione aziendale, in modo particolare per quanto riguarda le crisi o la diffusione di contenuti virali potenzialmente negativi per il brand;
  • coordinamento del team di professionisti coinvolti in tutte queste attività, con un occhio di riguardo nella verifica della correttezza e coerenza dei messaggi sui diversi canali, affinché la mission e gli obiettivi aziendali siano sempre oggetto di una comunicazione puntuale;
  • monitoraggio dei risultati ottenuti con le singole iniziative e campagne, nonché l'adozione di eventuali correttivi in corso d'opera, soprattutto se i risultati prefissati non siano confacenti con gli obiettivi dopo l'adeguata misurazione con le KPI corrette.
  • uso degli strumenti di analisi e valutazione dei risultati dei report, per stabilire il ROI ottenuto dalle attività di comunicazione;
  • elaborazione dei rendiconti relativi alle campagne da consegnare al management d'impresa.

Le competenze chiave di uno specialista in comunicazione

Per esercitare nel migliore dei modi la sua attività all'interno dell'azienda, lo specialista in comunicazione deve poter contare su questo connubio di soft e hard skill:
  • conoscenza e padronanza dei canali di comunicazione tramite i quali trasmettere il messaggio, off/online;
  • ottime doti nell'elaborazione di contenuti in forma scritta;
  • buoni capacità nella pratica dello storytelling;
  • spiccata propensione ad analizzare, valutare e - se necessario migliorare - le performance delle campagne di comunicazione;
  • capacità ed efficienza in termini organizzativi;
  • abilità e naturalezza nel gestire i rapporti interpersonali.
Persone, aziende, messaggi, canali, media e contenuti per far spiccare brand e mission.

Lo specialista in comunicazione supporta la crescita della PMI

itSMF Switzerland - lo abbiamo già sottolineato nel nostro precedente post - mira sempre più a consolidare il suo ruolo di associazione improntata sul modello di hub di servizi a supporto di professionisti, PMI e aziende desiderose di implementare modelli innovativi e vincenti nello svolgimento delle attività lavorative quotidiane.


La formazione, in questo senso, occupa secondo noi un posto di primaria importanza, giacché garantisce il giusto livello di preparazione (ed aggiornamento) per affrontare le sfide del mondo del lavoro.


Per questa ragione, vi invitiamo a scoprire la scheda dettagliata del corso di preparazione all'esame federale di Specialista in Comunicazione (con Attestato Professionale Federale).


Questo percorso formativo - della durata di 12 mesi - permette a tutti gli studenti di acquisire un bagaglio di conoscenze indispensabili ad ottimizzare i principali aspetti che garantiscono una comunicazione d'impresa vincente, capace di conquistare (e consolidare) la fiducia di clienti e partner.

Vai al corso di preparazione all'esame federale di SPECIALISTA IN COMUNICAZIONE

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]]>Sun, 25 Sep 2022 10:26:43 +0200<![CDATA[La digitalizzazione in azienda: il ruolo guida dell'ICT Manager]]>https://www.itsmf.ch/blogs/post/la-digitalizzazione-in-azienda-il-ruolo-guida-dell-ict-managerL'ICT manager è la figura chiave per la digitalizzazione d'impresa, con le sue competenze consulenziale, gestionali-operative in ambito IT.]]>

Reading time: ~ 6 min.

Digitalizzare l'azienda con il proprio ICT Manager

Nel corso degli ultimi due anni, il tema della digitalizzazione delle imprese è balzato agli onori della cronaca. Fino all'epoca pre-pandemica, l'esigenza di digitalizzare (anche) le PMI non sempre ha trovato una risposta tempestiva e finalizzata ad una transizione ordinata.


Questo retaggio culturale ha comportato - in tante piccole/medie realtà imprenditoriali - l'inesistenza di una figura cruciale come quella dell'ICT Manager. Quante PMI vantano nel proprio organico la presenza (attiva!) di questo collaboratore?


Perché l'ICT Manager è tanto rilevante anche nella digitalizzazione di una PMI? Quanto è determinante il suo contributo nel migliorare le prestazioni dell'azienda nel suo complesso?


Nei prossimi paragrafi risponderemo insieme a questo quesito.

Chi è esattamente l'ICT Manager?

La figura dell’ICT Manager - dall’inglese, «Information and Communication Technology Manager» - ha una natura poliedrica:

  • di tipo consulenziale, nella scelta dei prodotti informatici;
  • di tipo C-Level, con la sua responsabilità estesa ai servizi di Information Technology (o IT);
  • di tipo manageriale-operativa, nell’ambito gestionale dei servizi informatici dell’impresa.

In passato, quando la digitalizzazione-informatizzazione delle aziende era ai suoi albori, spesso ci si riferiva a questa figura con l’appellativo generico di “informatico”.


Si tratta di una definizione ancora attuale? La risposta è no.


L’evoluzione IT è stata di così ampia portata – e capace di penetrare in ogni ambito dell’attività lavorativa – che non è più possibile circoscrivere a questa accezione il ruolo dell’ICT manager in azienda.

Informatico VS ICT Manager

Premesso che questo dualismo avviene prevalentemente nelle PMI, nelle aziende strutturate il ruolo dell'IT Manager è sempre stato visto in modo chiaro, seppur spesso nascosto da altre figure manageriali come il Chief Operation Officer, non è per amore di anglismi o dei «prestiti di lusso» che si designa così questa figura professionale.


Il vecchio – affettivamente parlando – «informatico» ha spesso avuto un ruolo di factotum della tecnologia in azienda. Quante volte lo si sollecitava, ad esempio, per questi problemi:

  • modem/router malfunzionanti;
  • server (proprietari) operativi a singhiozzo;
  • software poco reattivi;
  • minacce informatiche assortite (e di non meglio identificata natura) presenti sui dispositivi.


Il suo coinvolgimento, in una logica di progettazione e strutturazione dei processi e delle attività aziendali, era soprattutto sollecitato per prestazioni tipicamente operative.


Solo nelle PMI maggiormente all’avanguardia da un punto di vista delle politiche di Governance d’impresa si è deciso di ricorrere all’ICT Manager.


In questi casi, si è sancito il tramonto di quell’approccio un po’ obsoleto nei confronti della tematica dell’informatica - e dei professionisti IT - e del suo ruolo in azienda.


Questa figura, laddove adottata e riempita di significato, è diventata propedeutica allo sviluppo di una visione d’impresa proiettata al futuro.


Dove la gestione ICT ha assunto un ruolo strutturale e non solo quello di un «supporto collaterale» - cioè non integrato nella cultura manageriale - le attività imprenditoriali hanno conosciuto un’evoluzione capace di offrire una risposta più efficace alle sfide di adattamento del proprio business (e della sua redditività) di fronte a nuovi scenari.

Cosa può fare l'ICT Manager?

Come abbiamo delineato in precedenza, l’ICT Manager è una figura “poliedrica”.


È in grado di essere operativo (ma conservando un ruolo manageriale), giacché ha la responsabilità nell’assicurare servizi informatici funzionali allo sviluppo dell’impresa.


Allo stesso tempo, esercita i suoi compiti di gestione dei sistemi informatici, senza trascurare di supervisionare aspetti rilevanti come quelli delle connessioni o della sicurezza informatica.


Non da ultimo, come abbiamo anticipato in precedenza, l’ICT Manager ha anche la funzione di «consulente tecnologico» per la PMI.


L’azienda, infatti, si affida a lui quando ha bisogno di:

  • individuare i servizi informatici più consoni alla sua realtà imprenditoriale;
  • scegliere i prodotti software/hardware per garantire l’operatività a tutti i livelli;
  • sottoporre al management d’impresa soluzioni e strumenti per l’elaborazione dei dati;
  • suggerire quali approcci e strategie adottare per offrire standard adeguati di sicurezza.


Come si può evincere, la figura ha un coinvolgimento tale da risultare strutturale allo sviluppo dell’impresa.


Nell'epoca di digitalizzazione attuale (ma anche per gli sviluppi futuri), l’ICT Manager ha un ruolo che lo porta a conoscere in modo globale i processi aziendali.


Una corporate governance al passo coi tempi non può prescindere dal suo coinvolgimento, perché la sua figura crea un’osmosi ideale in azienda: la dimensione tecnologico-digitale incontra infatti ogni area dell’organizzazione.


Proprio in ragione della natura «strutturale» – che può essere propedeutico al successo dell’intero business – ogni dipartimento di Information Technology (o IT) dovrebbe essere guidato da un professionista capace di individuare interessenze e interdipendenze che esistono nelle diverse aree aziendali, gestendo tutto ciò in ottica inter-multidisciplinare.

Alcuni esempi delle attività svolte dall'ICT Manager

Ecco, a titolo di esempio, alcune delle mansioni che riguardano in prima persona la figura dell'ICT Manager:

  • supervisione attiva della squadra IT;
  • coach delle pratiche e funzioni digitali oltre che l'innovatore dell'azienda
  • pianificazione dei progetti di ammodernamento/potenziamento dei sistemi informatici;
  • gestione del budget IT e allocazione in funzione delle priorità dell’impresa;
  • elaborazione di procedure, linee guida e protocolli;
  • sviluppo e coordinamento dei progetti informatici d’impresa;
  • configurazione dei più recenti dispositivi e software;
  • supervisione e verifica del corretto funzionamento dell’infrastruttura tecnologica;
  • gestione dei database e delle reti aziendali (LAN,…);
  • preparazione e verifica delle strategie di sicurezza informatica (hardware e software).


Soffermiamoci sull’ultimo punto: quello che richiama alla mente il tema della criminalità informatica. Hacker, virus, spyware, ransomware e minacce affini non sono fenomeni recenti.


Eppure, è innegabile che la digitalizzazione – spesso precipitosa e superficiale – condotta da alcune imprese ha avuto il merito di attirare il grande pubblico su questi argomenti. In modo particolare, i furti di dati preoccupano sempre più le PMI, consce del fatto che i dati sono la moneta del nuovo millennio.


Del resto, anche normative come la GDPR – e la futura (rivisitata) LPD – impongono l’adozione di misure atte a proteggere le informazioni.

L'ICT Manager: l'interfaccia, il volto umano, tra la tecnologia e le persone

Oltre a conoscere hardware e software, l’ICT Manager si rapporta con tutti i professionisti del comparto IT al di fuori dell’azienda.


Allo stesso tempo, è l’anello di congiunzione tra la dimensione tecnologico-digitale e le persone che non conoscono questo ambito.


Per questo motivo, il suo ruolo comunicativo – soprattutto in merito alle strategie tecnologiche – è di primaria importanza per consentire a management, collaboratori, fornitori e clienti di «parlare la stessa lingua» e, quindi, di capirsi.


Nel fare ciò, l’IT Manager fa ricorso ad un mix di cosiddette soft/hard skill:

  • conoscenza della lingua inglese;
  • problem solving;
  • capacità di lavorare in squadra;
  • empatia e facilità nel comunicare con persone che non conoscono l’ambito tecnologico;
  • conoscenze e abilità di project management;
  • gestione delle risorse (budget) per l’ambito IT.

    Questa figura professionale deve quindi mettere la tecnologia al servizio delle persone e dell’azienda, avendo ben in chiaro come la digitalizzazione possa creare valore, supportando l’azienda nel raggiungimento degli obiettivi di business.


    La capacità di intravvedere – e, se possibile, anticipare – i trend tecnologici emergenti che possono soddisfare al meglio le esigenze organizzative/operative IT dell’azienda, per aiutarla a focalizzare gli investimenti e crescere in modo ordinato, è un’altra competenza che non deve mancare all’ICT Manager.


    Può sembrare superfluo ricordarlo, ma la digitalizzazione ha portato con sé tempi sempre più ristretti per individuare soluzioni ai problemi che si pongono quotidianamente.


    Gli errori del comparto ICT – se di ampia portata – possono compromettere l’esistenza stessa dell’azienda. Ecco perché questa figura deve saper operare in contesti dove si è spesso sottoposti a notevole pressione.


    Del resto, l’azienda si aspetta dal suo ICT Manager un contributo tangibile per:

    • incrementare la produttività;
    • ottimizzare i livelli di efficienza dei processi;
    • ridurre gli oneri derivanti da soluzioni IT vetuste (non più concorrenziali);
    • raggiungere standard operativi che assicurino maggiori ricavi;
    • implementare soluzioni di sicurezza informatico all’avanguardia;
    • rispettare gli standard (ISO) applicabili al comparto tecnologico;
    • adempiere le leggi nazionali ed internazionali applicabili al contesto ICT.

    L'ICT Manager è la chiave della digitalizzazione consapevole delle PMI

    Consci del nostro ruolo di associazione sempre più orientata alla logica di hub di servizi, come itSMF Switzerland sottolineiamo l’importanza di supportare il percorso di digitalizzazione – soprattutto nelle PMI – senza trascurare le sfide e i rischi che questo comporta.


    Per questo motivo, abbiamo deciso di suggerirvi questo corso di preparazione all’esame federale in ICT Manager (con tanto di Diploma Federale).

    Si tratta di un’opportunità unica per apprendere tutte quelle conoscenze indispensabili per svolgere attivamente questo ruolo – sempre più determinante, in un’ottica di digitalizzazione futura ed innovazione costante – cruciale per il successo di ogni azienda.

    Tra i docenti che assicureranno il giusto valore aggiunto a questa formazione propedeutica ad assicurare adeguati livelli di know-how ai futuri ICT Manager citiamo il nostro presidente nazionale, Andrea Cherubini.

    Per qualunque informazione o dettaglio in più sul percorso di preparazione all'esame federale di ICT Manager, vi invitiamo a visitare la pagina sopraindicata.

    Vai al corso di preparazione all’ESAME FEDERALE IN ICT MANAGER

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    ]]>    Wed, 07 Sep 2022 10:26:00 +0200    <![CDATA[The organizations journey becoming♾️agile]]>https://www.itsmf.ch/blogs/post/the-organizations-journey-becoming-agileDecide timely, commit late, fail smart and learn fast, deliver better solutions and experience to customers: these are some aspect of the agility more and more organizations are asking for them.]]>

    Reading time: ~ 7 min.

    The organizations journey becoming agile

    Decide timely, commit late, fail smart and learn fast, deliver bettersolutions and experience to customers, challenge each other to improve. 

    These are some aspects of agility that attract more and more organizations that want to become agile. 

    Companies recognize the benefits they can harness from implementing agile ways of working. But they often have practices at odds with and lack a culture that can sustain agility. 

    So how can we help on this agile journey? How do we nurture an agile mindset and culture in organizations?

    Mindset and modernity of agile manifesto

    The Agile Manifesto celebrated its 20th Anniversary this year, so is it still relevant to the agile mindset and business agility?

    Some details have aged, such as the reference to 2 weeks delivery cycle in the third principle when elite performers now deploy multiple times a day. 

    The reference to projects in the fifth principle is also at odds with the Lean-inspired focus on Product/Solution, Value Stream, and Flow which now permeates agile thinking. 

    Many things have changed in the last 20 years. However, the manifesto still feels incredibly modern, often giving a sense of premonition exactly because it focuses on the agile mindset.

    «Imposing agile methods introduces a conflict with the values and principles that underlie agile methods.»

    Martin Fowler, Agile Manifesto co-author


    We actually need more reading, discussing and understanding of the Agile Manifesto. Because a critical problem the agile movement faces is the commercialization of " doing Agile", while ignoring the mindset and culture needed (and don't try to impose a mindset either... ). 


    The manifesto is not there to guide the scaling of agility to the corporate world. Not even is here to guide leadership practices in the 21st century. 


    So how can we help share the manifesto with the whole company and drive our agile culture? 

    👉 The Agile Manifesto for Business Solutions

    «True business value lies in solutions. A solution is the assimilation of everything: change, software, processes, hardware, marketing, etc. 

    I call this full delivery.»

    Arie van Bennekum, Agile Manifesto co-author


    Following Arie  van  Bennekum's lead, replacing Software with Solutions in the manifesto makes it easier to discuss with the whole organization. 

    It highlights that agility is best suited to unique and emergent types of work: evolving products, solutions and services. 

    Agile development includes the entire cycle: Ideation, Pretotype (testing the business case), MVP, Minimum Business Increments of a solution until completion ( no longer used or changed significantly). 

    It also creates a strong bridge between what happens 'in IT' and what the company needs to un-learn to evolve an agile mindset. It makes it clear that business agility is a team sport that plays across the organization.

    👉Agile organizations: the invitation to a journey

    So reading and discussing the Agile Manifesto is an excellent first step to get the basics of an agile mindset discussed across an organization.

    Maybe try and display the Agile Solutions Manifesto poster and invite people to discuss and sign it!


    «We are unconvering better ways of developing software by doing it and helping others do it.»

    Agile Manifesto


    It is also an invitation to share our respective agile experiences, reflect and share what we have learned so far and continue the journey. 

    Beyond the Agile Manifesto

    Before diving in, consider checking this animation from Barry L Smith, a great refresher on the origins of Lean and Agile.

    👉Agile movement influences

    In the Simplified History of the Agile movement influences shown above, the influence of TPS (Toyota Production System), Lean and Kanban on Lean Software and DevOps, enables a shift from teams and projects to organizations and products.


    This evolution has brought flow and continuous everything (delivery, monitoring, control, experiment, etc) centre stage, underpinned by continuous learning and improvement.

    👉Growth Mindset

    «Ever tried. Ever failed. No matter. Try again. Fail again. Fail better.»

    Samuel Beckett (1906-1989)


    Agility is about adaptability and response to change, at the personal, team, and organization levels. The agile mindset is foremost a growth mindset that supports experimenting and improving.
     
    As Linda Rising explains, our brain changes when we learn new things, so we need to support a mindset that welcomes and grows with change.By encouraging effort and learning, including failing better, you prime that growth mindset. But let's look at the theory of mindset building. 

    👉Mindset building theory

    «Mindset theory is about responses to challenges or setbacks.»

    David Yeager & Carol Dweck


    It is not enough to expect that «the brain is like a muscle—it gets stronger (and smarter) when you exercise it », or explain that «You exercise your brain by working on material that makes you think hard. »

    Recent research by Dweck shows that building a growth mindset is a complex problem.
    Intervention on growth mindset needs to be customized to the group and only makes sense in context using an experimental approach, it needs agility!

    👉Be Intentional

    As a leader, it is then possible to start building a culture aligned to your goals (including leadership here from team level to CEO!).


    The relevant groups need to come together to work out values, principles, patterns, practices that will help them achieve their target outcomes.


    This approach is called Intentional Mindset (Gil  Broza). Leadership needs to be intentional about the culture they want to create and be role models.


    It is an invitation from the top and commitment at top and bottom to become agile and do agile in an environment fostering transparency, respect, safety and trust: Servant-Leadership supporting active engagement.

    👉Apply agility to agility

    Building this intentional mindset requires an experimental and incremental approach which, as described in Sooner Safer Happier, needs to « apply agility to agility» , where you need to be agile  at becoming agile. 

    Beware of planned agile adoptions or transformations. A big-bang planned approach to Becoming agile is, at best, creating awareness on conditions for agility.

    But change needs engagement and commitment that only come from a journey of experimenting, learning and improving.


    «The bridge from principles to practices is patterns. A pattern can be satisfied with any number of practices, resulting in freedom of choice in terms of practices selected.»

    Daniel Mezick


    Patterns play a critical role in this journey as they allow substantial freedom when applying principles.

    They let you customize your practices for your context while being less divisive. Beware of context-free copying, practices need to be tailored to your organization based on proven patterns where possible.

    Agile and organizations: the conclusion

    Building an agile mindset to sustain Business Agility is a journey that never ends and takes many influences. It is a critical foundation for organizations hoping to become agile.

    It starts with understanding the Agile Manifesto in the context of products and solutions delivered by the larger organization. Finally it continues by sharing the agile mindset through metaphors and stories. 

    This agile mindset is a growth mindset to improve through experiments, which is based first on learning how to fail better. 

    On the journey, you will need to learn by doing and hone your technical skills to sustain your agility. You will teach by coaching and apply agility to agility ( be agile at becoming agile).

    Ultimately each company, department, team, you & I need to find their own values, principles and patterns, intentionally and in context, to enable Business Agility across the organization and optimize the whole. 

    Building your agile mindset to support autonomous stream aligned teams that focus on outcomes is where Business Agility starts.

    Becoming agile organizations: where to start

    We can all strive to develop our teams and ourselves in agile ways of working, but how can we help the whole organization on the journey to business agility? 

    Becoming agile takes many forms, particularly in large organizations; one size does not fit all. The need to nurture the agile mindset cuts across all initiatives and joining a Community of Practice is an excellent way to address that need across the organization.

    Many directions are open such as building an online community, publishing articles or discussing Trust and Servant-Leadership, or sharing the experience of successful teams and leaders, or offering expert advice (coaching on Value Steam Mapping or Theory of Constraints..). 

    Organizing events will help along the way. Popular formats include debates, book clubs, and inviting external speakers (or even setting up an internal conference!). 

    Extending the community beyond the organization is critical for learning. You could join external groups or associations and support employees speaking on business agility at conferences. 

    By joining the conversation, you will help nudge the organization towards business agility and give critical support to early adopters. And don't forget posters and stickers.

    You'll soon be making videos and be well on your way to experiment with new approaches to Becoming agile! Indeed a CoP is a unique way to gather energy and engagement, identify and support your agility champions and innovators.

    This can help the organizations become agile, providing a space for learning and experimenting at the grassroots. It is all part of Becoming agile!   

    Post extracted and translated by itSMF. 
    Author: Brice Beard, 2021.03.24 
    Quote and copyright: Linkedin. 

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    ]]>    Mon, 07 Feb 2022 14:11:59 +0100    <![CDATA[Governance in Project Management]]>https://www.itsmf.ch/blogs/post/governance-in-project-managementWhen the large institutes that have regulated the project management world came to life, the term "governance" had not yet been introduced.]]>

    Reading time: ~ 4 min.

    Project Management and Governance: what about this relationship?

    When the large institutes that have regulated the project management world came to life, the term "governance" had not yet been introduced.

    Today, every standard claims to have governance for project management. The term is often combined with the term "corporate". Corporate governance is the method and organisational structure by which responsibilities are distributed within a company.

    The role of the governance in Project Management

    Governance in project management context is the umbrella of functions and processes whereby a project is directed and controlled to create a unique product, service, or outcome to meet stakeholder objectives.
     
    There is no such thing as a framework that is effective for every type of organisation. A governance framework must be tailored to the culture and needs of the organisation and the type of project.

    Governance refers to organisational and structural arrangements to shape and influence the behaviour of the members. Therefore, governance is multi-faceted and includes:

    👉 people, roles, structures and policies 

    👉 guidelines and overseeing through data and feedback.

    An ideal canvas of an effective governance

    This canvas may embrace several strategic activities for successful governance, such as: 
    ✔️Management structure - a project needs a governance structure. This defines within the organisation how and who is to make decisions and how the flow of decision-making will affect them.​ 
    ✔️Organisation policies - by which processes, directives and procedures can be defined and managed. 
    ✔️Processes - in organisations, these guidelines can also be found in the definition of processes by which the flow of actions can be defined. It is not only the definition of the processes that is important. It is also critical to know how to find bottlenecks and the points where activities and projects suffer. Without this crucial step, the ability/possibility to check and find errors is compromised. 
    ✔️Procedures - usually they go together with processes as these need to be accurately described and not just designed. 
    ✔️Methodologies to use - in the world of project management, the mission of the organisation is to establish the strategy to lead all project activities. It must be tailored and adapted to the different project types. The applied methodology should take care of the culture of the organisation, but also the types of projects and the resources. It must draw on the knowledge and project management skills that would best suit this context. 
    ✔️Decision-making authority - this relates directly to the management structure. It sees the definition of key roles within the organisation in terms of who will make decisions about the start of projects, their closure. It establishes whether corrective measures should be applied and who will be responsible for managing the project outcomes. 
    ✔️Stakeholder responsibilities - the organisation should define what the key roles in project management will be and what their responsibilities will be. This is the right way to help everyone understanding the limits and boundaries of their actions. 
    ✔️Managerial responsibilities - the organisation's responsibility is to develop a proper project management culture across all functions and departments. In the development of a project, it will be necessary to have the support of all functional structures (marketing, security, purchasing, legal...). It is therefore a priority that everyone can understand and comply with the way in which project should be managed and governed. 
    ✔️Reporting - starting from the assumption that each stakeholder will define the structure and method by which they can have access to the information of the specific project at organisational level, it will be possible to define in a standardised way the information that will have to reach the organisation in order to keep the progress of all activities under control (e.g., the information necessary to feed the dashboard of the projects).​ 
    ✔️Escalation methods - all projects may be affected by various kinds of problems. The main thing is to clearly establish at the start of the project, who can be addressed if such problems arise. Usually, this information should be included in the communication plan.

    The Project Management Office and its main goal

    In this context, the development of a project management/control body - known as PMO (Project Management Office) - will be strategic and it will benefit from directives, procedures, and controls. Elements that are hard to find in organisations that do not have. 

    The PMO is the entity that may be responsible for all, or part of the project governance functions. Its development will therefore be a priority for the success of the organisation.   

    Post extracted and translated by itSMF. ​ 
    Author: Antonio Bassi, 2020.06.15​.
    Quote and copyright: Leadership and Management.

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